Wobei ich helfe

Operative Führungsübergaben im laufenden Betrieb

Eine neue Geschäftsführung oder ein Nachfolger kann formal längst eingesetzt sein und im Alltag trotzdem noch nicht wirklich übernommen haben. Entscheidungen hängen weiter am Vorgänger, kritisches Wissen steckt in einzelnen Köpfen, Kunden orientieren sich an alten Ansprechpartnern und Sonderfälle folgen gewachsenen Wegen.

Ich bearbeite genau diese Lücke, es ist weder Coaching noch Gesamtanalyse des Unternehmens. Wir beginnen mit einem konkreten Übergangsbereich, beziehen die dafür relevanten Personen ein und klären Entscheidungsrechte, Verantwortlichkeiten und kritisches Wissen.

Ziel ist, dass die neue Führung in diesem Bereich tatsächlich handeln kann und der Vorgänger nicht dauerhaft die operative Rückversicherung bleibt.

Was andere über mich sagen

Ich kenne Jan als unglaublich klaren und strukturierten Denker, der gleichzeitig ein breites unternehmerisches Verständnis mitbringt. Was ich an ihm besonders schätze: Er kann komplexe Themen schnell greifbar machen und teilt sein Wissen offen und ohne Ego. Die Zusammenarbeit mit ihm ist immer reflektiert, ehrlich und bringt einen wirklich weiter.

Christine Simon

Ich habe Jan über viele Jahre im Rahmen der Neuausrichtung und Professionalisierung der INFOsys erlebt. Auf Geschäftsführungsebene hat er die Entwicklung von einer stark personengetriebenen Organisation hin zu klaren Strukturen, Rollen und skalierbaren Arbeitsweisen maßgeblich vorangetrieben. Dabei hat Jan den organisatorischen und governance-seitigen Rahmen gesetzt, Veränderungen konsequent priorisiert und deren Weiterentwicklung eingefordert. Diese Neustrukturierung hat insbesondere in den letzten Jahren wesentlich dazu beigetragen, das Unternehmen nachhaltig erfolgreich weiterzuentwickeln.

Mike Donauer

I have known Jan for over ten years as an experienced entrepreneur who is also heavily involved in voluntary work. His strengths are his quick comprehension, alert analytical mind and well-considered decisiveness. He can lead teams and motivate people. And best of all, he is always appreciative and takes people with him on his entrepreneurial journey.

Dr. Carsten Peter

Jan is a very analytical and strategical thinking entrepreneur who finds easiest solutions for most complex challenges. He stays calm even in difficult situation. Most of all I appreciate his abilitiy to work in team and to motivate other team members. I really enjoyed working together with Jan!

Bernd Ruffing

Meine Geschichte lesen

Was bei einer Führungsübergabe tatsächlich mit übergeben werden muss

Eine neue Führung kann ihre Verantwortung erst dann wirksam übernehmen, wenn fünf Dinge zusammenkommen:

ein geklärter Auftrag und nachvollziehbare Erwartungen
Zugang zu kritischem Wissen und Entscheidungskontext
ausreichende Entscheidungsrechte
übernommene Beziehungen und verlässliche Ansprechpartner
und klare Zuständigkeiten für operative Sonderfälle und Eskalationen

In gewachsenen Unternehmen stehen diese Dinge selten vollständig in Übergabelisten oder Stellenbeschreibungen. Vieles steckt in Routinen, persönlichen Beziehungen, Ausnahmen und der Erfahrung einzelner Personen.

Deshalb reicht es nicht, die Übergabe zu dokumentieren. Entscheidungen, Wissen und Verantwortung müssen im laufenden Betrieb tatsächlich auf andere Rollen übergehen.

1. Auftrag, Rolle und Erwartungen verbindlich klären
Die neue Führung soll eigenständig handeln – wichtige Entscheidungen werden aber weiterhin beim Vorgänger abgesichert. Dann ist Verantwortung formal übertragen, im Alltag aber weiterhin unklar.

Deshalb klären wir:
- welche Ergebnisse und Prioritäten für die ersten Monate gelten,
- welche Entscheidungen die neue Führung selbst trifft,
- wo Zustimmung oder Rücksprache ausdrücklich erforderlich bleibt,
- welche Themen vorerst beim Vorgänger liegen,
- wie unterschiedliche Einschätzungen entschieden werden,
- und wie die neuen Zuständigkeiten gegenüber Mitarbeitenden, Kunden und Partnern sichtbar werden.
Ergebnis ist ein klarer Entscheidungsrahmen: Wer trägt welche Verantwortung, wer entscheidet was und was geht nicht mehr automatisch zum Vorgänger zurück?
2. Kritische Übergabethemen in eine sinnvolle Reihenfolge bringen
Bei einer Führungsübernahme ist fast immer mehr offen, als gleichzeitig bearbeitet werden kann. Deshalb priorisieren wir nicht nach Lautstärke, sondern nach betrieblicher Wirkung:
- Welche offenen Themen gefährden Leistung, Kundenbeziehungen oder laufende Verpflichtungen?
- Welche Entscheidungen dürfen nicht weiter liegen bleiben?
- Wo fehlt kurzfristig ein verlässlicher Ansprechpartner?
- Welche Zusagen, Ausnahmen oder Risiken muss die neue Führung zuerst verstehen?
- Was kann bewusst später übernommen werden?
- Welche Themen gehören zu anderen Fachleuten und damit nicht in mein Mandat?
Ergebnis ist eine belastbare Reihenfolge für die nächsten Wochen: Was muss jetzt übergeben oder entschieden werden – und was darf bewusst warten?
3. Kritisches Wissen und Entscheidungskontext übergeben
Dokumente zeigen häufig, was geregelt wurde, aber nicht, warum. Für die kritischen Übergabethemen sichern wir deshalb den Kontext, den die neue Führung für eigene Entscheidungen braucht:
- Entscheidungsgründe und relevante Vorgeschichte,
- besondere Zusagen und Ausnahmen,
- kritische Kunden- und Partnerbeziehungen,
- wiederkehrende Eskalationen und informelle Zuständigkeiten,
- notwendige Zugänge, Ansprechpartner und Routinen.
Das Ziel: Die neue verantwortliche Person kann einen kritischen Vorgang verstehen, vertreten und selbst entscheiden, ohne dafür den Vorgänger zurückholen zu müssen.
4. Entscheidungsrechte praktisch übertragen
Geklärte Zuständigkeiten reichen nicht, wenn wichtige Entscheidungen im Alltag weiterhin beim Vorgänger landen. Deshalb übertragen wir für ausgewählte betriebliche Themen den Entscheidungsweg praktisch:
- Wer entscheidet künftig?
- Welche Informationen werden dafür benötigt?
- Welche Grenzen oder Zustimmungsvorbehalte gelten?
- Wann ist Rücksprache tatsächlich erforderlich?
- Welche Entscheidungen gehen ausdrücklich nicht mehr zum Vorgänger zurück?
Anschließend wird dieser Entscheidungsweg an einem realen Vorgang erprobt. So zeigt sich nicht nur auf dem Papier, sondern im Betrieb, ob Verantwortung tatsächlich übergegangen ist.
5. Verhindern, dass die neue Führung zum nächsten Flaschenhals wird
Eine Übergabe ist wenig gewonnen, wenn danach einfach eine andere Person zum Zentrum für alle Entscheidungen, Rückfragen und Sonderfälle wird.

Deshalb prüfen wir:
- Welche Entscheidungen gehören wirklich zur neuen Führungsrolle?
- Welche Verantwortung kann auf andere Rollen verteilt werden?
- Wo entstehen unnötige Rückfragen oder Eskalationen?
- Welche Standards und Routinen ermöglichen eigenständiges Handeln?
- Wer benötigt Wissen oder Entscheidungsrechte, damit Themen nicht erneut oben hängen bleiben?
Das Ergebnis: Die neue Führung kann steuern, ohne selbst zur Voraussetzung dafür zu werden, dass der Betrieb funktioniert.
6. Prüfen, ob die Übergabe im Alltag funktioniert
Eine Übergabe ist erst belastbar, wenn sie in einer realen Situation funktioniert. Deshalb wird mindestens ein kritischer Vorgang praktisch erprobt.

Dabei kann sich zum Beispiel zeigen, ob:
- eine wichtige Entscheidung ohne Rückholung zum Vorgänger getroffen wird,
- ein kritischer Vorgang mit dem übergebenen Wissen bearbeitet werden kann,
- ein Kunde oder Mitarbeitender den neuen Ansprechpartner tatsächlich nutzt,
- oder eine Vertretung einen realen Vorgang eigenständig übernimmt.
Der Test zeigt unmittelbar, was bereits funktioniert und wo noch nachgearbeitet werden muss. So wird aus einer vereinbarten Übergabe ein überprüfbarer betrieblicher Zustand.

Wann ein operatives Übergabemandat sinnvoll ist

Ein konkreter Anlass macht aus Personenabhängigkeit einen betrieblichen Auftrag:

Nachfolge oder Führungswechsel

Eine neue Geschäftsführung oder ein Nachfolger übernimmt, aber Entscheidungen, Wissen, Beziehungen oder offene Verantwortung sind noch nicht ausreichend übergeben.

Rückzug des Inhabers oder absehbarer Verkauf

Verkauf oder Eigentümerwechsel

Ungeplanter Ausfall oder Weggang

Nicht die allgemeine Personenabhängigkeit ist der Auftrag. Entscheidend ist ein konkreter Übergang, bei dem Verantwortung tatsächlich anders verteilt werden muss.

Ein Übergabemandat braucht zwei aktive Seiten:

Die neue verantwortliche Person, die Entscheidungen und betriebliche Verantwortung tatsächlich übernehmen soll.

Ein unternehmensseitiger Auftraggeber oder Sponsor, der den Übergang unterstützt und die notwendige Entscheidungsmacht besitzt. Das können beispielsweise Inhaber, Geschäftsführung, Gesellschafter, Beirat, Käufer oder Muttergesellschaft sein. Die neue Führung kann beide Rollen verbinden, wenn sie selbst über das erforderliche Unternehmensbudget verfügt.

Zusätzlich müssen der konkrete Übergangsbereich, die relevanten Personen und die notwendigen Informationen zugänglich sein.

Ich arbeite weder über die neue Führung hinweg noch in einem persönlichen Coachingauftrag ohne betriebliches Mandat.

So läuft die Zusammenarbeit ab

1. Prüfen, ob ein Mandat sinnvoll ist

In etwa 20 Minuten klären wir Anlass, Übergangsbereich, Auftraggeber und notwendige Beteiligte. Eine Diagnose oder Beratung findet dabei noch nicht statt.

Wenn die Situation passt, sage ich, mit welchem begrenzten Bereich ich beginnen würde und Sie erhalten dafür ein konkretes Angebot. Wenn kein sinnvoller Auftrag besteht, sage ich das ebenso klar.

2. Einen konkreten Übergangsbereich bearbeiten

Die erste Arbeitsphase dauert in der Regel zwei bis drei Wochen. Wir beziehen die relevanten Personen ein, sammeln und priorisieren die offenen Themen und bearbeiten einen klar abgegrenzten Entscheidungs- oder Verantwortungsbereich.

Mindestens ein Übergabeschritt wird im laufenden Betrieb praktisch erprobt. Am Ende stehen geklärte Verantwortlichkeiten, priorisierte nächste Schritte und ein Arbeitsrahmen für die folgenden 90 Tage.

3. Nur bei konkretem Bedarf weiterarbeiten

Die Startphase funktioniert für sich allein. Besteht danach weiterer Umsetzungsbedarf, werden Umfang, Beteiligte, Laufzeit, Ergebnisse und Kosten für eine nächste Arbeitsphase neu vereinbart.

Woran sich Fortschritt im Betrieb erkennen lässt

Fortschritt muss im vereinbarten Übergangsbereich praktisch erkennbar sein. Zum Beispiel daran, dass:

Entscheidungen dort getroffen werden, wo die Verantwortung künftig liegt,
kritisches Wissen und Entscheidungsgründe für die neue Führung verfügbar sind,
Verantwortlichkeiten und Schnittstellen eindeutig sind,
Entscheidungen nicht automatisch zum Vorgänger zurückkehren,
und mindestens ein Übergabeschritt im laufenden Betrieb ohne die bisher zentrale Person funktioniert.

Eine vollständig personenunabhängige Organisation ist unrealistisch. Entscheidend ist, dass der bearbeitete Bereich nach der Übergabe erklärbarer, entscheidungsfähiger und deutlich weniger von einzelnen Personen abhängig ist.

Was nicht Teil meines Mandats ist

Mein Schwerpunkt ist die operative Führungsübergabe im Betrieb. Ich übernehme keine Rechts- oder Steuerberatung, Unternehmensbewertung, Finanzierung oder M&A-Beratung, Familienmediation, Sanierungsberatung, Personalvermittlung oder operative Interim-Geschäftsführung.

Wenn solche Fragen für die Übergabe relevant werden, grenze ich sie klar von meinem Auftrag ab. Bei Bedarf arbeite ich mit den bereits beteiligten Fachleuten zusammen oder stelle den Kontakt zu einem passenden Spezialisten her.

So bleibt klar, wer für welchen Teil der Übergabe verantwortlich ist.

Einen konkreten Übergang vertraulich prüfen

Wenn Verantwortung bereits gewechselt hat oder zeitnah wechseln soll, im betrieblichen Alltag aber noch nicht vollständig bei der neuen Rolle angekommen ist, können wir prüfen, ob daraus ein sinnvoller Auftrag entsteht.

Für die erste Kontaktaufnahme reichen drei Angaben:

Welche Rolle oder Verantwortung wird übergeben?
Woran hängt die Übergabe im Alltag noch?
Wer entscheidet auf Unternehmensseite über einen möglichen Auftrag?

Mandat vertraulich prüfen

Alternativ per E-Mail an jan@janhossfeld.de

In etwa 20 Minuten klären wir, ob die Situation zu meinem Arbeitsfeld gehört und welcher begrenzte Einstieg sinnvoll wäre. Eine Diagnose oder Beratung findet in diesem Gespräch noch nicht statt. Wenn ein Mandat passt, erhalten Sie anschließend ein konkretes Angebot.

FAQ

Ist das klassische Nachfolgeberatung?

Nein.

Ich koordiniere nicht den gesamten rechtlichen, steuerlichen, finanziellen und familiären Nachfolgeprozess. Mein Schwerpunkt ist die operative Frage: Kann der neue Verantwortliche die Rolle im Alltag tatsächlich übernehmen?

Müssen Sie nicht erst unser gesamtes Unternehmen verstehen?

Nein. Für den Einstieg brauche ich keine vollständige Unternehmensanalyse.

Wir beginnen mit einem konkreten Übergangsbereich und den dafür relevanten Personen, Entscheidungen und Informationen. Ich muss verstehen, wie dieser Bereich tatsächlich funktioniert und woran die Übergabe dort hängt, nicht zuerst das gesamte Unternehmen.

Wenn sich während der Arbeit zeigt, dass angrenzende Themen entscheidend sind, werden sie sichtbar gemacht. Eine Ausweitung des Mandats erfolgt aber nicht automatisch.

Arbeiten Sie ausschließlich mit Geschäftsführern?

Nein.

Relevant sind auch Verantwortliche der ersten und zweiten Führungsebene, sofern sie eine bestehende Rolle übernehmen, über ein betriebliches Mandat verfügen und die notwendigen Beteiligten einbezogen werden können.

Kann die neue Führungskraft das Mandat selbst beauftragen?

Ja, sofern sie über Entscheidungsmacht und Budget verfügt.

Andernfalls muss der tatsächliche Auftraggeber früh eingebunden werden. Eine verdeckte Einflussnahme ohne Unternehmensmandat ist nicht sinnvoll.

Muss der Vorgänger beteiligt sein?

Nicht in jedem einzelnen Arbeitsschritt.

Für eine ernsthafte Übergabe muss jedoch grundsätzlich geklärt sein, wie Wissen, Entscheidungen und Verantwortung der bisherigen Rolle zugänglich werden. Eine Arbeit vollständig gegen oder ohne die betroffenen Personen ist in der Regel nicht möglich.

Was geschieht im ersten Gespräch?

Wir prüfen ausschließlich das Mandat.

Es findet noch keine Unterlagenprüfung, Risikodiagnose, Rollenklärung oder Lösungsentwicklung statt. Wenn die Situation passt, erhalten Sie anschließend ein Angebot für eine begrenzte erste Arbeitsphase.