Was macht eine gute Führungskraft aus?

Wenn ein Unternehmen wächst, wird zwangsläufig der Punkt kommen, an dem Du als Nachfolger und Unternehmer nicht mehr alle im Team direkt führen kannst. Eines gleich vorab: Mir geht es hier um Leadership, nicht darum, Aufgaben zu verteilen. Letzteres ist keine Führung in meinen Augen. Damit Du also nicht zum Engpass für Deine Unternehmensentwicklung wirst, werden Dich Menschen in der Führung unterstützen müssen. Aber was genau suchst Du dabei?

Es kann helfen, Deine Erwartungen schriftlich festzuhalten

Ich arbeite gerade unter anderem an etwas, was ich für mich als Führungskodex bezeichne. Darin will ich klar festhalten, was meine Erwartungen an eine Führungskraft sind. Die allermeisten Punkte, die ich bislang erarbeitet habe, sind Übungssache. Deshalb halte ich den Kodex auch für so wichtig, weil er eine Beschreibung der Entwicklung einer Führungskraft ist.

Auf der Wissensebene steht darin nicht viel. Eher im Gegenteil. So möchte ich zum Beispiel nicht, dass eine Führungskraft die meiste Fachkenntnis hat. Eher im Gegenteil, wenn ich wählen muss. Natürlich freue ich mich, wenn jemand Ahnung von einem Fachgebiet hat. Aber das Fachgebiet einer Führungskraft ist Führung. Und genau deshalb steht es so im Kodex. Nur allzuoft wird die beste Fachkraft zur Führungskraft befördert, was eigentlich niemandem hilft. Man kann nicht führen, wenn man das nicht möchte. Und Fachkenntnis befähigt einen auch nicht dazu.

Verhaltensweisen sind viel wichtiger als Wissen

Wo ich sehr viel mehr Erwartungen habe, ist im Bereich des Verhaltens und des Mindsets. Einige Beispiele:

  • Ein Leader sollte verlässlich in seinem Verhalten sein. Menschen, die in einem Moment anders reagieren als im nächsten, sind für ihre Teams schwierig. Sicherheit, das Gefühl immer alles sagen zu können, ist für den Erfolg eines Teams elementar wichtig. Damit diese Sicherheit gegeben ist, braucht es Führungskräfte, die diese Sicherheit geben. Durch Worte, aber vor allem durch ihr eigenes Verhalten.
  • Die Fähigkeit zum Zuhören ist enorm wichtig. Wie oft ich mich selbst dabei ertappe, wie ich durch Reden die Chance verpasst habe, wichtige Information zu hören, kann ich kaum zählen. Deshalb übe ich regelmäßig, und erwarte das auch von anderen Führungskräften.
  • Damit zusammenhängt auch die Fähigkeit, Fragen zu stellen. Wer nur Aussagen trifft, führt nicht, sondern verteilt Aufgaben. Denn er geht davon aus, alles schon zu wissen. Diese Annahme ist in aller Regel falsch, weshalb Fragen stellen elementar wichtig ist.
  • Eine Führungskraft braucht ein ausgeprägtes Verantwortungsbewusstsein gepaart mit dem Fokus auf Teamwork. Über letzteres sprechen wir alle oft. In der Realität ist es aber so, dass nur dann erfolgreiche Teams entstehen, wenn jedes einzelne Element den eigenen Beitrag dazu begreift und für die eigenen Ziele und Ergebnisse die volle Verantwortung übernimmt. Die Teamleader müssen da mit gutem Beispiel voran gehen.

Das waren jetzt vier von vielen Punkten, die ich von Leadern erwarte. Was sind denn Deine persönlichen Anforderungen?

/2 Kommentare/von

Ziele setzen und sichtbar machen

Es gibt Dinge, von denen jeder eine Vorstellung hat – die aber selten mit anderen abgeglichen wird. Ziele sind so etwas. Wir spreche alle über unsere Ziele, oder solche, die uns gesteckt werden. Worüber wir selten sprechen, ist wie wir sie erreichen. Für Dich als Nachfolger und Unternehmer ist das aber notwendig. Deshalb will ich heute kurz über die Herausforderung sprechen, Ziele zu setzen. Und darüber, wie sie präsent bleiben.

SMART heißt aufschreiben

Vermutlich kennst Du das Akronym SMART schon. Es steht für die Charakteristiken, die gute und verständliche Ziele ausmachen:

  • Spezifisch
  • Messbar
  • Erreichbar (achievable)
  • Realistisch
  • Terminiert

Wir sprechen so viel über Ziele, dass wir dieses einfache Mittel eigentlich viel zu selten nutzen. Probier es aus: Nimm Dir eines Deiner aktuellen Ziele. Entspricht es allen fünf Kriterien? Besteht es die Prüfung, auch für einen dritten genauso klar zu sein, wie für Dich? Gibt es objektive Kriterien, nach denen Du klar die Erreichung messen kannst? Zu einem definierten Zeitpunkt?

Und was besonders wichtig ist: Halte all das schriftlich fest!

Meine Erfahrung ist, dass wir uns zu selten diese Werkzeuge zur Hand nehmen. Stattdessen setzen wir Ziele wie „Projekt A fertig machen“. Was sich hinter dem Projekt verbirgt, was „fertig“ bedeutet, und zu welchem Zeitpunkt, und ob das überhaupt in Deiner Hand liegt, diese einfachen Fragen nutzen wir nicht. Dabei würde es dabei helfen, solche Ziele wirklich gut zu setzen. Gerade der letzte Punkt, ob ein Ziel in unserer Hand ist – das ist der, bei dem oft nicht ehrlich genug mit sich umgegangen wird.

Du kannst nicht alles selbst erreichen

Im Bereich Informatik ist es oft so, dass Anforderungen zu Beginn eines Projekts nicht ganz klar sind. Dazu kommt, dass Du auf die Mitwirkung des Kunden angewiesen bist. Ein Ziel wie „Projekt A fertig machen“ ist also nicht in Deiner Hand. Denn wenn der Kunde die Abnahme nicht macht, bist Du nicht fertig. Obwohl Du alles in Deiner Macht stehende getan hast. Das Ziel war für Dich also nie erreichbar. Wie Du also siehst, schadet es überhaupt nichts, altbekannte Werkzeuge einzusetzen. Manchmal helfen einfache Schemata, die gröbsten Fehler zu vermeiden.

Ein Problem, auf das ich zudem regelmäßig stoße, ist die Sichtbarkeit. Ich habe Ziele, eigene, und solche mit meinem Team. Selbst wenn wir sie perfekt setzen, passiert aber dann etwas schlimmes: Das Tagesgeschäft.

Du kennst das sicher auch. Zwischen allen kleinen reaktiven Dingen verlierst Du manchmal den Blick auf das Wesentliche. Und genauso geht es auch Gruppen mit gemeinsamen Zielen.

Es braucht Advokaten und Transparenz

Damit Ziele präsent bleiben, was Grundvoraussetzung für das Arbeiten daran ist, braucht es zwei Dinge. Menschen, die sich besonders dafür einsetzen und Werkzeuge, die sie sichtbar machen.

Hierzu habe ich Beispiele:

  • Wenn Du Ziele für Deine Unternehmensentwicklung steckst, zum Beispiel für die Anpassung der Unternehmenskultur, solltest insbesondere Du Dich dafür zum Advokaten machen. Du musst so viel und so oft darüber sprechen, dass Du das Gefühl hast, es kommt Dir sprichwörtlich „zu den Ohren raus“. Kulturänderungen sind etwas langfristiges, das konstantes Üben erfordert. Und Galionsfiguren, die für das Ziel stehen.
  • Wenn Du ein Umsatzziel festlegst und erwartest, dass jeder sich daran beteiligt, muss es sichtbar sein. Und zwar nicht nur das Ziel, sondern auch dessen aktueller Stand. Du kannst nicht erwarten, dass Dein Team die Notwendigkeit eines Auftrages (im Vergleich zu alternativen Möglichkeiten) erkennt, wenn sie nicht über die Information verfügen, dass das Umsatzziel gerade verfehlt wird.
  • Egal um welches Ziel es geht, und wie SMART es Dir erscheint, Transparenz bedeutet, keine Annahme darüber zu treffen. Frag stattdessen! Lass Dir erzählen, was Dein Team verstanden hat, und was sie darüber denken. Du wirst mit Sicherheit oft feststellen, dass es für Dich klar war – aber nicht für die anderen. Das hat sogar gleich zwei Vorteile. Du schaffst die erforderliche Transparenz und Du arbeitest an Deiner Kommunikation.

Ein letzter Tipp: Erfolge müssen ebenfalls sichtbar sein. Wurde ein Ziel erreicht, feiere es mit Deinem Team.

/0 Kommentare/von

Debattenkultur – Es gab sie mal, nun gibt es Extreme

Eine polarisierte Welt haben wir. Donald Trump ist Präsident der USA und nutzt jede Gelegenheit, die Welt in Gut und Böse zu unterteilen. Wer nun glaubt, in Deutschland sieht es anders aus, liegt aber falsch. Man könnte sicherlich argumentieren, hier fehlt es an Debatten. Das ist eine Folge von vielen Jahren großer Koalition. Aber was den Diskurs zu Positionen angeht, sind wir nicht besser. Im Gegenteil.

Du bist Nazi oder Gutmensch

An der ganzen Debatte um Migration seit 2015 zeigt sich, dass wir hier exakt genauso operieren, wie Trump. Denn in dieser Frage gibt es, gefühlt, nur zwei Pole. Äußerst Du Kritik an der Flüchtlingspolitik, bist Du Nazi. Äußerst Du Dich positiv, bist Du Gutmensch.

Ich würde ja gerne erleben, dass es mehr als eine Dualität von Meinungen gibt. Und mir fehlt dann auch der nächste Schritt. Denn nach einer groben Positionsbestimmung zu einem Thema („ich bin dafür“ oder „ich bin dagegen“) sollte eigentlich der nächste Schritt kommen: Der inhaltliche Austausch. Was genau findest Du an einem Thema besonders diskussionswürdig? Was sind die Alternativen? Warum bevorzugst Du bestimmte Varianten gegenüber anderen?

Wie wäre es, wenn wir wieder miteinander sprechen?

Ich fände es toll, wenn wir, meinetwegen gerne begonnen beim Thema Migration, beginnen, wieder miteinander zu sprechen. Es gibt nämlich in diesem, wie in jedem Thema, Punkte, über die man unterschiedlicher Ansicht sein kann und darf. Und das ist auch der erste Schritt – zu akzeptieren, dass Meinungen Teil einer guten Diskussionskultur sind. Und dabei vielleicht auch zu erkennen, dass die Welt in Schwarz und Weiß zu unterteilen möglicherweise der echten Komplexität nicht gerecht wird.

Ich, für meinen Teil, möchte weder glauben, dass alle Geflüchteten „gut“ oder „böse“ sind, noch möchte ich glauben, dass eine Wahlentscheidung automatisch eine Überzeugung für alle Positionen einer Partei beinhaltet. Mir erscheint das zu einfach.

Mein Vorschlag: Hört zu und redet dann

Wenn wir wirklich etwas bewegen wollen, gilt in diesem Thema das gleiche wie in der Führung eines Unternehmens: Hört zu. Und wenn dann der Impuls zum Sprechen da ist, unterdrückt ihn. Und hört weiter zu. Stellt Fragen zum Verständnis.

Wenn ihr alles gehört habt, dann ist es Zeit zu sprechen. Positionen auszutauschen. Den Gegenüber, mit all seinen Sorgen, Nöten, Überzeugungen, und was ihn oder sie sonst ausmacht ernst nehmen. Ja, das kann immer noch bedeuten, dass es am Schluss wirklich ein „Nazi“ oder ein „Bahnhofswinker“ (Achtung – ich benutze bewusst Begriffe der beiden Lager. Das heißt nicht, dass ich selbst in solchen Begriffen denke) ist. Es kann bedeuten, dass Positionen unvereinbar bleiben.

Aber es schafft auch die Chance, wirklich etwas zu verbessern. Denn in jedem Thema gibt es Dinge, die man selbst nicht wahrnimmt, versteht oder kennt. Deshalb ist Diskurs so immens wichtig. In der Führung, im Unternehmen und in der Gesellschaft.

/0 Kommentare/von

Change Management – Die Schlüsselqualifikation schlechthin?

Alle Welt spricht davon, dass Veränderung schneller passiert. Und die Statistik gibt dem Recht. Die Geschwindigkeit, mit der Innovationen unser Leben verändern, ist enorm groß. Smartphones gibt es erst 11 Jahre – ein Umstand, der vielen erst einmal seltsam vorkommt, wenn man bedenkt, wie viel wir damit tun. Aber nicht nur Technik ändert sich. Das Thema der verschiedenen Generationen habe ich ja schon mehrfach angesprochen. Mit diesen unterschiedlichen Generationen in Unternehmen, sowohl in der Führung, als auch bei den Mitarbeitern, ändert sich auch viel.

Die Nachfolge – erzwungenes Change Management

Veränderungen zielführend und konstruktiv gestalten ist das, was oft als Change Management bezeichnet wird. Viele Unternehmen strukturieren sich neu, ändern ihre Organisationsform, ihre Produkte und vieles mehr. Und all diese Veränderungen wollen gestaltet werden. Der Unterschied zur Nachfolge ist, dass diese eine Form „erzwungene“ Veränderung ist. Sie kommt zwar nicht immer überraschend, aber erfahrungsgemäß wird die Tragweite der Änderungen massiv unterschätzt. Viele kommen auch nicht direkt zu Anfang, sondern erst mit Zeit. Neben neuen Gesichtern können das neue Werte sein (was eine riesige Herausforderung ist, da die Änderung von Werten eines Unternehmens ein enorm langwieriger Prozess ist), neue Methoden, neue Ideen… und das alles wird dann dem Team, das übernommen wird, mehr oder minder geordnet vorgestellt.

Jede Veränderung macht Angst

In manchen Medien lese ich dann im Zusammenhang mit gravierenden Änderungen im Unternehmen Begriffe wie „Modernisierungsverweigerer“. Was ein solches Wort über das Menschenbild desjenigen, der es benutzt, aussagt, kannst Du Dir denken.

Ich glaube nicht, dass Menschen sich grundsätzlich neuem verweigern. Allerdings macht das Unbekannte manchen Menschen mehr Angst als anderen. Als Nachfolger und Unternehmer ist es Deine Aufgabe, die Menschen in Deinem Team diesbezüglich richtig einzuschätzen und sie bei der Veränderung individuell zu führen. Nur weil ein Mitarbeiter freudig erregt ist und sich nun befreit fühlt, sich einzubringen, heißt das nicht, dass Du alles einfach laufen lassen kannst und Deine Ideen dann auch umgesetzt werden. Diejenigen, die weniger freudig auf Änderungen reagieren, wirst Du allerdings in aller Regel weniger laut hören. Und dementsprechend auch ihre Bedürfnisse vielleicht nicht, oder zu spät, wahrnehmen.

Führung heißt, die Bedürfnisse aller wahrzunehmen

Deine Aufgabe ist es deshalb, genau diese Gefahr auf Deinem Schirm zu haben: Nur weil die, vielleicht lauteren, Advokaten für eine Veränderung präsenter wirken, heißt das nicht, dass alle so denken. Und diejenigen, die nicht wahrgenommen werden, können dadurch auch leicht frustriert werden. Ganz abgesehen davon sind sie eben vermutlich keine „Fortschrittsverweigerer“ – sondern einfach nur noch nicht dort abgeholt worden, wo sie stehen. Das ist Deine Aufgabe. Sprich über die Veränderung.

  • Warum ist sie nötig?
  • Was ist das Ziel?
  • Wie wird sich Erfolg zeigen?
  • Was sind die ersten (kleinen) Schritte?
  • Wie kann das Teammitglied dazu beitragen?
  • Gibt es vielleicht Vorteile für den- oder diejenige?

Und belasse es nicht bei diesem einen Gespräch. Regelmäßig Feedback einholen und die Stimmung testen ist notwendig. Dabei solltest Du Dich nicht ausschließlich auf das verlassen, was Du hörst. Gespräche unter Kollegen in der Pause sind oftmals sehr viel offener als mit dem (neuen) Chef oder der neuen Chefin.

Führung ist eine sehr anstrengende Aufgabe, insbesondere in Veränderungsprozessen. Du musst konstant sprechen und den Spagat schaffen, das Ziel am Horizont genauso präsent zu machen, wie den nächsten kleinen Schritt dahin. Der Lohn für diese Arbeit ist eine erfolgreiche Anpassung mit einem zufriedenen Team.

/0 Kommentare/von

Welche Prinzipien darf ich von Mitarbeitern verlangen?

Bei BusinessInsider bin ich kürzlich über einen spannenden Artikel gestolpert. Erika Nardini beschreibt darin, was sie von Bewerbern verlangt, nämlich auf eine Mail an einem Sonntag spätestens nach drei Stunden zu reagieren.

Moment mal! Kurz wertungsfrei analysieren…

Die erste instinktive Reaktion bei den meisten wird vermutlich ein Aufschrei sein. “Wie kann sie nur?!?“, „Das ist unmenschlich!“, „Unverschämtheit!“…

Aber mal kurz einen Schritt zurück. Lassen wir die Wertung mal raus. Was tut Frau Nardini denn? Im Prinzip tut sie das, was wir alle als Nachfolger und Unternehmer tun. Wir haben bestimmte Werte und Prinzipien, die für uns unverhandelbar und wichtig sind. Und wir geben sie als den kleinsten gemeinsamen Nenner für unsere Unternehmen vor.

Deshalb ist es auch nicht richtig, das zu kritisieren. Ja, man kann unterschiedlicher Ansicht sein, und es für falsch halten. Dass Frau Nardini dieses Prinzip hat, und es durchzieht, ist nicht nur ihr gutes Recht. Es ist auch ihre Pflicht, denn ohne Kanten, an denen man sich stoßen kann, kann auch kein Mitarbeiter oder keine Mitarbeiterin für sich erkennen, ob dieses Unternehmen das richtige für einen selbst ist.

Am Wochenende mailen ist bei mir nicht wichtig, dafür anderes

Am Wochenende versuche ich mein Team in Ruhe zu lassen. Die Erfahrung zeigt mir, dass mehr Zeit auf etwas werfen nicht zu besseren Ergebnissen führt. Es braucht Erholungsphasen, weshalb ich auch vermeide, in diesen zu stören. Das gilt selbstverständlich auch für die Urlaubszeit.

Aber auch ich habe umverhandelbare Prinzipien, gegen die zu verstoßen zu Konflikten führt. Ich selbst habe für mich entschieden, dass auf mein Wort Verlass sein muss. Wenn ich jemandem etwas zusage, werde ich es in 99 von 100 Fällen einhalten. Ohne Wenn und Aber. Ja, es gibt den einen Fall, wo wirklich höhere Gewalt mich hindert. Wenn man ganz ehrlich mit sich selbst ist, sind diese Fälle aber sehr selten.

Weil mir das sehr wichtig ist, tue ich mich auch sehr schwer damit zu akzeptieren, wenn andere, ob aus meinem Team, im Ehrenamt oder im Freundes- und Bekanntenkreis, das nicht so handhaben. Ich akzeptiere pauschale Aussagen wie „es war einfach so viel zu tun“ nicht. Viel Arbeit haben wir alle. Umstände ändern sich, und zwar konstant. Und trotzdem ist es wichtig, seine Commitments einzuhalten.

Prinzipien muss man nicht teilen – aber sie haben

Natürlich kannst Du das völlig anders sehen. Ich sehe die pauschale Aussage, dass es zu viel zu tun gab, als billige Entschuldigung. Entweder gab es wirklich höhere Gewalt und man kann diese klar benennen, oder man verhandelt aufgrund klar geänderter Bedingungen ein neues/modifiziertes Ziel. Im Nachhinein aber sagen, es sei nicht erreichbar gewesen ist für mich, persönlich, nur das Eingeständnis, dass man seine Prioritäten nicht klar hatte und zu spät kommuniziert hat. Denn viel zu tun gibt es für alle von uns immer.

Je nachdem, wie man das nun darstellt, kann man meine Prinzipien auch „zerreissen“ und als „unverschämt“ oder „böse“ bewerten. Du darfst sie schlecht finden. Du musst sie nicht teilen.

Eines ist aber klar: Ich habe Prinzipien und stehe dazu. Das gibt einen klaren Ankerpunkt für jeden anderen, wenn es um eine wie auch immer geartete Zusammenarbeit geht. Ich persönlich glaube, dass es wichtig ist, dass Menschen Ecken und Kanten haben. Was passiert, wenn das nicht so ist, darüber habe ich ja auch schon gebloggt.

/2 Kommentare/von