Ich kam gestern Abend von meinem ersten Elternabend. Dabei habe ich eine Beobachtung über Väter gemacht, über die ich eine Weile nachgedacht habe. Nun möchte ich darüber bloggen.

Der erste Eindruck

Ich war, leider wenig überraschend, als Mann in der deutlichen Minderheit. Neben mir waren drei andere Väter im Raum, dagegen deutlich über ein Dutzend Mütter. Wenig überraschend war es, weil ich das auch schon zu Kitazeiten beobachtet habe. Die Betreuung von Kindern ist, leider, immer noch deutlich in weiblicher Hand. Wie auch faktisch der gesamte frühkindliche Bildungsbereich.

Die historischen, gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Gründe sind mir natürlich klar. Ich glaube aber auch fest daran, dass sich Dinge ändern können. Und dass man dafür etwas tun muss.

Diskriminierung passiert oft unbewusst

Vorab, ich unterstelle niemandem bewusste, aktive Diskriminierung. Mir ist auch klar, dass Netzwerke sehr stark sind und sich gegenseitig unterstützen. Das ist ja auch, in Teilen, ihr Zweck.

Dennoch denke ich, dass zwei Dinge notwendig sind, damit Diskriminierung bekämpft werden kann:

  • Sie muss benannt werden. Nicht als Anklage, sondern um Bewusstsein zu schaffen. Gerade die unbewussten Diskriminierungen sind nämlich sonst für die Zielgruppe gar nicht sichtbar
  • Es benötigt Menschen, die sich dafür engagieren, damit sich etwas ändert. Dabei reicht es nicht aus, dass nur die „Minderheit“ (Männer sind natürlich keine echte Minderheit – ich meine Minderheit im jeweiligen Kontext) sich engagiert. Ohne Hilfe von Personen aus der „Mehrheit“ ist eine Änderung auch nicht möglich

Zu beidem passt der gestrige Abend. Beginnen wir also beim Schaffen von Bewusstsein.

Wir brauchen „neue Väter“

Den Satz habe ich nun, in vielen Kontexten, oft gelesen. Und auch wenn es, statistisch, immer noch eine Ausnahme sein mag, ich kenne viele Väter, die sich engagieren wollen. Die am Leben ihrer Kinder teilhaben wollen, die nicht nur Ernährer, sondern Vater sein wollen. Das begegnet mir oft und es ist ein riesiger Unterschied zum Beispiel zu meiner eigenen Kindheit.

Damit solche Väter sich engagieren können, müssen sie sich anbieten und einbringen. Und sie müssen die Gelegenheit bekommen.

Ich habe mich gestern als Klassenelternsprecher zur Wahl gestellt und diese Wahl verloren. Das ist Demokratie und auch in Ordnung. Mir war es wichtig, das Angebot zu machen, mich für etwas zu engagieren, was mir wichtig ist.

Meine Mitbewerberin bekam vorab bereits, aufgrund von Vorerfahrung, sehr positives Feedback. Das fand ich auch absolut ok. Es wäre mir eine Freude gewesen, an ihrem Beispiel zu lernen.

Wir brauchen aber auch „neue Mütter“

Der für mich logischste Weg, mit dem Wahlergebnis umzugehen, der auch von der Lehrerin vorgeschlagen wurde: Ich mache den Stellvertreter. Damit wäre vieles erreicht worden. Zwei Menschen, die die Aufgabe übernehmen wollen, hätten es getan. Ich hätte von der Erfahrung lernen können. Und wir hätten ein wünschenswertes Gesellschaftsmodell einen, wenn auch kleinen, Schritt nach vorn gebracht.

Was dann passierte, empfand ich, rückblickend, leider als nicht überraschend, auch wenn es mich weiterhin beschäftigt. Statt dem Vorschlag der Lehrerin zu folgen, wurde eine zweite Mutter, etwas widerwillig, zur Kandidatur aufgefordert. Nach Zögern trat sie an und gewann die Wahl zur Stellvertreterin. Auch das ist Demokratie.

Dennoch ist die Art und Weise, wie es passierte, etwas, worüber in diesem Fall gerade Mütter nachdenken müssen. Ich verstehe, dass leider die Netzwerke bei Eltern nach wie vor oft über die Mütter laufen. Daran wird sich aber nie etwas ändern, wenn es nicht die Mütter tun. Wir Väter können uns nur anbieten, uns einbringen. Zulassen kann es nur die, in diesem Fall, „Mehrheit“.

Das ist ein Fall – es gibt noch einige andere Dinge, wo es für mich schwierig war, den „alten Weg“ aufzubrechen. Alleine Zugang zur E-Mailliste der Schule zu erhalten hat bereits mehrere Anfragen gekostet, weil niemand auf den Fall von zwei gleichberechtigten Erziehenden vorbereitet scheint.

Lasst uns rein

Deshalb an dieser Stelle meinen Glückwunsch an die beiden Gewählten. Verbunden mit dem Aufruf, so wie ich über das Erlebte nachzudenken. Wenn wirklich eine Mehrheit der Gesellschaft eine Änderung in einem bestimmten Bereich will, muss man dafür etwas tun. Indem man unbewusste Diskriminierung bewusst macht, und indem sich beide Seiten dafür engagieren, daran etwas zu ändern.

Bildquelle: Helene Souza  / pixelio.de

Ok, ich denke, die offensichtliche Antwort, welchen Vorteil erfahrene Führungskräfte gegenüber Nachwuchsführungskräften haben, ist klar: Erfahrung. Aber die Antwort finde ich etwas dünn und habe deshalb darüber nachgedacht. Auch im Kontext meines letzten Beitrags.

Was bedeutet denn Erfahrung?

Bei der Frage, was denn diese Erfahrung konkret verändert, wird es, in meinen Augen, schon spannender. Natürlich, es ist ganz klar, dass mehr Erfahrung auch mehr Situationen erlebt zu haben bedeutet. Dementsprechend können mehr Rückschlüsse auf mögliche Lösungen und deren Erfolgsaussichten gezogen werden.

Das trifft aber vor allem in fachlichen Themen des jeweiligen Bereichs als Vorteil zu. Wenn es dagegen um Menschen geht, funktioniert dieses Bild für mich nur begrenzt.

Leadership ist eine andere Qualität

Dass eine Situation X Lösungsoptionen A, B und C hat, ist ein recht deterministisches Bild. Meiner Erfahrung nach mag das bei reinen Sachthemen funktionieren. Sobald Menschen involviert sind, ist das nicht mehr so einfach und klar.

Situationen, in denen Leadership gefragt ist, sind vor allem dort zu finden, wo es um die Führung eines Teams geht. Und diese Situationen sind selten gleichartig. Alleine deshalb, weil die Protagonisten wechseln. Und die jeweiligen Umstände im Betrieb, bei den betroffenen Menschen, das Wetter, und vieles mehr.

Somit können „Rezepte“ hier viel seltener funktionieren. Deshalb stellt sich erneut die Eingangsfrage: Was macht eine erfahrene Führungskraft im Umgang mit Menschen anders als eine Nachwuchsführungskraft?

Meine These: Sie failt schneller

Meine Vermutung ist, dass die Erfahrung sich darin äußert, schneller Dinge auszuprobieren. Mit dem Wissen, dass jede Leadership-Situation einzigartig ist und deshalb kein Rezept funktioniert, muss eigentlich immer etwas ausprobiert werden.

Deshalb ist meine These, dass erfahrene Führungskräfte einfach schneller bereit sind zu failen, indem sie eine vermutete Lösung ausprobieren. Dementsprechend finden sie schneller heraus, was funktioniert und was nicht. Die Angst der Nachwuchsführungskraft vor der „falschen“ Lösung hindert sie daran, genauso zu handeln.

Wie siehst Du das?

Mein Bauchgefühl sagt mir, dass das noch nicht die abschließende Antwort ist. Deshalb würde mich interessieren, welche Antwort Du darauf hast, wie konkret sich Erfahrung bei Führungskräften äußert.

Lass es mich wissen – als Mail oder als Kommentar.

Bildquelle: sokaeiko / pixelio.de

Eine der großen Herausforderungen für Nachwuchsführungskräfte (und nicht nur die) ist es, den eigenen Wirkungsbereich kennenzulernen und zu nutzen. Dass es schwer fällt, ist normal. Dabei ist der Ausweg oft ganz einfach.

Aller Anfang ist schwer

Du bist gerade in Deine erste Führungsrolle gekommen. Deine Fachkenntnis ist gut. In der neuen Rolle allerdings fühlst Du Dich komplett hilflos.

Das geht den meisten so. Nur in wenigen Unternehmen gibt es eine Art Mentoring-Programm für Nachwuchsführungskräfte. Deshalb ist der Einstieg oft schwer. Klar, was fachlich in Deinem Team zu tun ist, weißt Du vermutlich. Aber nur selten sagt jemand klar, was von Dir in Sachen Führung erwartet wird.

Wenn Du zu den glücklichen gehörst, die in dieser neuen Aufgabe an die Hand genommen wurden, und denen Ziele gegeben wurden: Herzlichen Glückwunsch! Für alle anderen lohnt es sich vielleicht, weiterzulesen.

Dein Tanzbereich ist das, was Du daraus machst

Führungsrollen haben die Eigenschaft, viel Arbeit mit sich zu bringen. Meist ist immer noch viel fachliche dabei. Nur wenige Nachwuchsführungskräfte können sich voll und ganz auf Leadership konzentrieren.

Das führt oft dazu, dass sie erst einmal erstarren und den Fokus auf das Bekannte legen. Hier ein wenig Sachbearbeitung, da einen Auftrag von der Chefin abwickeln, das gibt einem das Gefühl produktiv zu sein. Kurzfristige Erfolge fühlen sich gut an.

Dieses Denken führt allerdings in einen Teufelskreis. Denn wenn Du nicht führst, wer tut es dann? Und da Du meist dann bei allem auch gefragt und einbezogen wirst, es sogar erwartet wird, dass Du involviert bist, bist Du schnell an dem Punkt, dass Du komplett überlastest bist.

Das geht vielleicht auch Deinem Team so. Der Unterschied ist, dass Du alleine die Macht hast, es zu ändern.

Dein Denken bestimmt den Outcome

Nimmst Du wahr, dass alles drunter und drüber geht, gibt es zwei Wege zu reagieren. Du kannst es Dich negativ beeinflussen lassen. Die Spirale aus Überforderung und keinem Ausweg daraus dreht sich weiter.

Oder Du erkennst, dass Du alleine es in der Hand hast, daran etwas zu ändern.

Das erfordert etwas, was vielen schwer fällt, nämlich sich selbst aus dem bildlichen Hamsterrad heraus zu nehmen und über die Arbeit nachzudenken, statt sie zu machen.

Keine Sorge, das ist Arbeit genug und kann anstrengend sein. Aber es gibt Dir die Chance, tatsächlich etwas zu bewegen. Denn Du gestaltest Deinen Tanzbereich so, wie Du ihn möchtest. Das wird mit der Zeit leichter – nur der Anfang ist schwer.

Das dunkle Geheimnis für Nachwuchsführungskräfte

Was Dir niemand sagt, ist, dass Du vermutlich in jede Richtung aufbrechen kannst, und es wird sich etwas ändern. Frank Herbert hat es in seinem Monumentalwerk Dune (Affiliate Link) perfekt ausgedrückt (zumindest glaube ich, es dort gelesen zu haben – wenn ich den Zettelkasten nur früher begonnen hätte): Wenn Du inmitten der Wüste bist, und jeder Horizont gleich aussieht, ist es egal, in welche Richtung Du läufst. Hauptsache, Du gehst los.

Diesen Mut zu finden lohnt sich.

Und meist wird es auch honoriert. Denn das, was Du als Belastung empfindest, die Art wie gearbeitet wird, was gemacht wird, wie entschieden wird – all das empfindet Dein Team vermutlich genauso. Du kannst viel Unterstützung erfahren, wenn Du einfach aufbrichst. Selbst die größten Skeptiker lernen Veränderung mit der Zeit schätzen.

 

Bildquelle: Stephanie Hofschlaeger  / pixelio.de

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Ich beschäftige mich momentan ein wenig mit dem Zettelkasten von Niklas Luhmann. Die Methode erlebt gerade einen regelrechten Hype. Und so ganz unberechtigt ist das nicht. Wer einen Einstieg sucht, wird bei diesem Buch (Affiliate Link) definitiv fündig. Ich habe beim Lesen festgestellt, dass ich als GTD-Anwender für Zettelkasten eigentlich prädestiniert bin.

In aller Kürze: Was ich bislang verstehe

Die Idee der Zettelkasten-Methode ist es, sich über lange Dauer eine große Menge von Gedanken verknüpft abzulegen. Dazu beginnt man bei flüchtigen Notizen und verarbeitet diese dann anschließend, indem man sie ausformuliert, ablegt und mit anderen Notizen verknüpft.

Die Methode richtet sich vor allem an Knowledge-Worker, da sie ursprünglich dazu gedacht war, das Schreiben von wissenschaftlichen Arbeiten zu unterstützen und wissenschaftliches Denken zu fördern.

Niklas Luhmann, der bekannteste Nutzer der Methode, war damit sehr erfolgreich. Laut dem Buch von Sönke Ahrens hat er damit über 60 Bücher und 400 Artikel publiziert – und seine Promotion und Habilitation innerhalb eines Jahres geschafft. Eine beeindruckende Leistung.

Warum GTD und Zettelkasten so gut zusammen passen

Beim Lesen des Buchs fiel mir auf, dass die Prinzipien und grundlegenden Denkansätze sich stark ähneln. Das sollte es GTD-Anwendern zumindest leichter machen, Zettelkasten zu adaptieren.

Konkret geht es dabei um folgende Punkte:

  • Alles aufschreiben: GTD-Nutzer kennen das Prinzip bereits. Die Idee hinter GTD ist es, den Kopf zu entlasten und alle Aufgaben und Projekte deshalb in ein externes System zu überführen. Das entlastet den Kopf von der Speicherung von Information, so dass er sich auf die eigentliche Arbeit konzentrieren kann. Das gleiche Prinzip gilt auch beim Zettelkasten – jeder Gedanke soll erst einmal in einer flüchtigen Notiz festgehalten werden. Das kommt bekannt vor und dürfte keine große Umstellung sein.
  • “Das zweite Gehirn“: Auch bei Zettelkasten spricht man von einem zweiten, externen Hirn. Das ist genau das gleiche, was David Allen für Aufgaben, Projekte, Verantwortungsbereiche und Ziele propagiert. Im Prinzip hat man also, in der Kombination, zwei zweite Hirne: Eines für was zu tun und zu erreichen ist, eines für alles Wissen und Denken, das man anhäuft.
  • Die Trennung von Schritten: Beide Methoden haben gemein, dass die Erfassung von Daten schnell gehen soll, aber nicht gleichzeitig mit ihrer Verarbeitung passiert. Im Gegenteil, die Schritte, die man aus GTD kennt (capture, clarify, organize, reflect, do) sind, mit leichter Abwandlung auf das Denken und Schreiben, eins zu eins übertragbar.
  • Werkzeuge sind nicht entscheidend: Sowohl David Allen als auch Niklas Luhmann stellen Werkzeuge komplett hinten an. Die Methode steht im Vordergrund. Bei Luhmann umso mehr, als dass es zu seiner Zeit noch keine schöne Software gab, die ihm hätte helfen können. Aber auch Allen hat GTD auf Papier begonnen, bevor er zu elektronischen Werkzeugen wechselte. Wichtiger als das Werkzeug ist die Einhaltung von Prinzipien, die bei beiden sehr ähnlich sind – siehe oben.

Ich werde mal weiter experimentieren

Je mehr ich davon verstehe, desto spannender klingt Zettelkasten als Methode zum „Personal Knowledge Management“. Ich werde auf jeden Fall weiter damit experimentieren. Und wer weiß, vielleicht unterstützt es mich ja dabei, mehr und besser zu bloggen.

Das einzige, wobei ich mich ertappt habe: Ich bin dem Toolporn verfallen und habe gleich mehrfach an verschiedenen Stellen begonnen. Und das, obwohl ich weiß, dass Werkzeuge austauschbar sind und sein sollten.

Lasst mich gerne wissen, wenn Euch dieses Thema so sehr interessiert, dass es weitere Erfahrungsberichte braucht. Bislang ist mein Zwischenfazit: „GTD + Zettelkasten. A Match made in heaven“.

 

Bildquelle: RainerSturm / pixelio.de

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Die Pandemie geht nun bereits über ein Jahr. Corona hält die Welt in Atem. Langsam nimmt das Impfen auch endlich Fahrt auf. Aber eines bleibt: Die Lektionen in Sachen Leadership, die es in Corona zu lernen gab. Meine Top 3 sind heute mein Thema.

Hinweis: Wer lieber hört als liest, findet das Thema auch bei Follow-Up.fm als Podcast.

Physische Präsenz

Die Spatzen pfeifen es von den Dächern: Die dauerhafte Präsenz im Büro ist auch in Deutschland Geschichte, wo man sich vergleichsweise lange dagegen gewehrt hat. Dass das der richtige Weg ist, davon war ich eigentlich nie überzeugt. Allerdings zeigt Corona, dass eine dauerhafte Abwesenheit durchaus schädlich ist.

Es fehlen einfach die informellen Abgleiche untereinander, das Gefühl des Miteinanders und die kleinen Gespräche am Kaffeeautomaten. Die „Turnschuh-Administration“, bei der man einfach bei der Kollegin ins Büro läuft und etwas schnell bespricht. Das gesamte Wir-Gefühl leidet. Natürlich ist es nicht weg – aber es ist schwerer zu erhalten und zu fördern. Menschen sind eben soziale Wesen.

Dazu kommen handfeste Herausforderungen, insbesondere für kleinere Firmen: Reporting ist, gerade in kleinen Firmen, oft nicht formalisiert. Wenn man nicht einfach schnell mit jemandem sprechen kann, rächt sich nun. Man kann ein Gefühl, nicht auf aktuellem Stand zu sein, kaum verhindern. Die Folge ist, dass mehr, nicht weniger, Kommunikation nötig ist. Und diese ist gerade auch nicht einfach. Zoom-Fatigue, mangelnde Körpersprache, mehr Abstimmungsbedarf – die Herausforderungen sind nicht klein.

Klarheit

Das Beispiel Reporting macht es deutlich: Klarheit über das, was man braucht, ist nicht nötig, wenn man einfach ins Büro laufen kann. Deshalb erfordert die Pandemie viel mehr Arbeit an der Abstimmung über Klarheit – auch die Körpersprache fehlt. Man muss so lange nachfragen, bis man sich sicher ist, dass beide Seiten das richtige verstanden haben. Das kann anstregend sein. Denn auch die Iterationen, in denen man sich abstimmt und vielleicht korrigiert, müssen kürzer und schneller werden.

Klarheit zeigt sich oft in großen Worten, z. B. „Kundenzufriedenheit“ oder „Planung“. Jeder versteht einen Ausschnitt des gesamten Spektrums, und man könnte normalerweise im direkten Dialog die Lücken gemeinsam füllen. Das ist aktuell nicht möglich, also müssen gerade Führungskräfte ihre Kommunikation besonders genau im Auge behalten und entsprechend anpassen.

Vertrauen

Ich bin stolz auf mein Team. Wir arbeiten seit mehr als einem Jahr de facto zu 90% mobil. Und es läuft! Wenn auch mit kleinen Haken und Fehlern.

Dank Home Schooling und Kitaausfällen ist viel mehr Kulanz seitens der Führung nötig. Gleichzeitig geht mehr Verantwortung auf den Einzelnen über, während das Gefühl der Kontrolle bei Führungskräften sinkt. Dabei ist es absolut erforderlich, dass Ergebnisse zählen, das Einhalten von Absprachen. Nicht wann und wie jemand die Arbeit gemacht hat.

Aus eigener Erfahrung kann ich sagen, dass es sich lohnt, Vertrauen zu haben. Die Ergebnisse können überraschen. Sie kommen oft nicht auf dem Weg, den ich gewählt hätte. Aber im Inhalt sind sie auch oft viel besser als alles, was ich getan hätte.

Wie Du siehst, ist Corona nicht nur etwas schlimmes. Das ist diese Pandemie zweifellos. Aber sie ermöglicht auch Entwicklungen, die vorher als unmöglich galten. Manchmal braucht es eben auch externen Druck.