GTD + Zettelkasten – das passt gut zusammen!

Ich beschäftige mich momentan ein wenig mit dem Zettelkasten von Niklas Luhmann. Die Methode erlebt gerade einen regelrechten Hype. Und so ganz unberechtigt ist das nicht. Wer einen Einstieg sucht, wird bei diesem Buch (Affiliate Link) definitiv fündig. Ich habe beim Lesen festgestellt, dass ich als GTD-Anwender für Zettelkasten eigentlich prädestiniert bin.

In aller Kürze: Was ich bislang verstehe

Die Idee der Zettelkasten-Methode ist es, sich über lange Dauer eine große Menge von Gedanken verknüpft abzulegen. Dazu beginnt man bei flüchtigen Notizen und verarbeitet diese dann anschließend, indem man sie ausformuliert, ablegt und mit anderen Notizen verknüpft.

Die Methode richtet sich vor allem an Knowledge-Worker, da sie ursprünglich dazu gedacht war, das Schreiben von wissenschaftlichen Arbeiten zu unterstützen und wissenschaftliches Denken zu fördern.

Niklas Luhmann, der bekannteste Nutzer der Methode, war damit sehr erfolgreich. Laut dem Buch von Sönke Ahrens hat er damit über 60 Bücher und 400 Artikel publiziert – und seine Promotion und Habilitation innerhalb eines Jahres geschafft. Eine beeindruckende Leistung.

Warum GTD und Zettelkasten so gut zusammen passen

Beim Lesen des Buchs fiel mir auf, dass die Prinzipien und grundlegenden Denkansätze sich stark ähneln. Das sollte es GTD-Anwendern zumindest leichter machen, Zettelkasten zu adaptieren.

Konkret geht es dabei um folgende Punkte:

  • Alles aufschreiben: GTD-Nutzer kennen das Prinzip bereits. Die Idee hinter GTD ist es, den Kopf zu entlasten und alle Aufgaben und Projekte deshalb in ein externes System zu überführen. Das entlastet den Kopf von der Speicherung von Information, so dass er sich auf die eigentliche Arbeit konzentrieren kann. Das gleiche Prinzip gilt auch beim Zettelkasten – jeder Gedanke soll erst einmal in einer flüchtigen Notiz festgehalten werden. Das kommt bekannt vor und dürfte keine große Umstellung sein.
  • “Das zweite Gehirn“: Auch bei Zettelkasten spricht man von einem zweiten, externen Hirn. Das ist genau das gleiche, was David Allen für Aufgaben, Projekte, Verantwortungsbereiche und Ziele propagiert. Im Prinzip hat man also, in der Kombination, zwei zweite Hirne: Eines für was zu tun und zu erreichen ist, eines für alles Wissen und Denken, das man anhäuft.
  • Die Trennung von Schritten: Beide Methoden haben gemein, dass die Erfassung von Daten schnell gehen soll, aber nicht gleichzeitig mit ihrer Verarbeitung passiert. Im Gegenteil, die Schritte, die man aus GTD kennt (capture, clarify, organize, reflect, do) sind, mit leichter Abwandlung auf das Denken und Schreiben, eins zu eins übertragbar.
  • Werkzeuge sind nicht entscheidend: Sowohl David Allen als auch Niklas Luhmann stellen Werkzeuge komplett hinten an. Die Methode steht im Vordergrund. Bei Luhmann umso mehr, als dass es zu seiner Zeit noch keine schöne Software gab, die ihm hätte helfen können. Aber auch Allen hat GTD auf Papier begonnen, bevor er zu elektronischen Werkzeugen wechselte. Wichtiger als das Werkzeug ist die Einhaltung von Prinzipien, die bei beiden sehr ähnlich sind – siehe oben.

Ich werde mal weiter experimentieren

Je mehr ich davon verstehe, desto spannender klingt Zettelkasten als Methode zum „Personal Knowledge Management“. Ich werde auf jeden Fall weiter damit experimentieren. Und wer weiß, vielleicht unterstützt es mich ja dabei, mehr und besser zu bloggen.

Das einzige, wobei ich mich ertappt habe: Ich bin dem Toolporn verfallen und habe gleich mehrfach an verschiedenen Stellen begonnen. Und das, obwohl ich weiß, dass Werkzeuge austauschbar sind und sein sollten.

Lasst mich gerne wissen, wenn Euch dieses Thema so sehr interessiert, dass es weitere Erfahrungsberichte braucht. Bislang ist mein Zwischenfazit: „GTD + Zettelkasten. A Match made in heaven“.

 

Bildquelle: RainerSturm / pixelio.de

Hinweis: Dieser Beitrag enthält Affiliate-Links.

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Leadership Lessons in Corona

Die Pandemie geht nun bereits über ein Jahr. Corona hält die Welt in Atem. Langsam nimmt das Impfen auch endlich Fahrt auf. Aber eines bleibt: Die Lektionen in Sachen Leadership, die es in Corona zu lernen gab. Meine Top 3 sind heute mein Thema.

Hinweis: Wer lieber hört als liest, findet das Thema auch bei Follow-Up.fm als Podcast.

Physische Präsenz

Die Spatzen pfeifen es von den Dächern: Die dauerhafte Präsenz im Büro ist auch in Deutschland Geschichte, wo man sich vergleichsweise lange dagegen gewehrt hat. Dass das der richtige Weg ist, davon war ich eigentlich nie überzeugt. Allerdings zeigt Corona, dass eine dauerhafte Abwesenheit durchaus schädlich ist.

Es fehlen einfach die informellen Abgleiche untereinander, das Gefühl des Miteinanders und die kleinen Gespräche am Kaffeeautomaten. Die „Turnschuh-Administration“, bei der man einfach bei der Kollegin ins Büro läuft und etwas schnell bespricht. Das gesamte Wir-Gefühl leidet. Natürlich ist es nicht weg – aber es ist schwerer zu erhalten und zu fördern. Menschen sind eben soziale Wesen.

Dazu kommen handfeste Herausforderungen, insbesondere für kleinere Firmen: Reporting ist, gerade in kleinen Firmen, oft nicht formalisiert. Wenn man nicht einfach schnell mit jemandem sprechen kann, rächt sich nun. Man kann ein Gefühl, nicht auf aktuellem Stand zu sein, kaum verhindern. Die Folge ist, dass mehr, nicht weniger, Kommunikation nötig ist. Und diese ist gerade auch nicht einfach. Zoom-Fatigue, mangelnde Körpersprache, mehr Abstimmungsbedarf – die Herausforderungen sind nicht klein.

Klarheit

Das Beispiel Reporting macht es deutlich: Klarheit über das, was man braucht, ist nicht nötig, wenn man einfach ins Büro laufen kann. Deshalb erfordert die Pandemie viel mehr Arbeit an der Abstimmung über Klarheit – auch die Körpersprache fehlt. Man muss so lange nachfragen, bis man sich sicher ist, dass beide Seiten das richtige verstanden haben. Das kann anstregend sein. Denn auch die Iterationen, in denen man sich abstimmt und vielleicht korrigiert, müssen kürzer und schneller werden.

Klarheit zeigt sich oft in großen Worten, z. B. „Kundenzufriedenheit“ oder „Planung“. Jeder versteht einen Ausschnitt des gesamten Spektrums, und man könnte normalerweise im direkten Dialog die Lücken gemeinsam füllen. Das ist aktuell nicht möglich, also müssen gerade Führungskräfte ihre Kommunikation besonders genau im Auge behalten und entsprechend anpassen.

Vertrauen

Ich bin stolz auf mein Team. Wir arbeiten seit mehr als einem Jahr de facto zu 90% mobil. Und es läuft! Wenn auch mit kleinen Haken und Fehlern.

Dank Home Schooling und Kitaausfällen ist viel mehr Kulanz seitens der Führung nötig. Gleichzeitig geht mehr Verantwortung auf den Einzelnen über, während das Gefühl der Kontrolle bei Führungskräften sinkt. Dabei ist es absolut erforderlich, dass Ergebnisse zählen, das Einhalten von Absprachen. Nicht wann und wie jemand die Arbeit gemacht hat.

Aus eigener Erfahrung kann ich sagen, dass es sich lohnt, Vertrauen zu haben. Die Ergebnisse können überraschen. Sie kommen oft nicht auf dem Weg, den ich gewählt hätte. Aber im Inhalt sind sie auch oft viel besser als alles, was ich getan hätte.

Wie Du siehst, ist Corona nicht nur etwas schlimmes. Das ist diese Pandemie zweifellos. Aber sie ermöglicht auch Entwicklungen, die vorher als unmöglich galten. Manchmal braucht es eben auch externen Druck.

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Ist man mit 40 wirklich zu jung?

Ich bin beim Browsen über einen Artikel bei Spiegel Online gestolpert. Darin geht es um die Frage, ob die Kanzlerkandidatin der Grünen, Annalena Baerbock, mit 40 zu jung für das Amt ist. Interessanterweise hatte ich vor kurzem ein ähnliches Erlebnis.

„Sie haben ja noch Zeit“

Vor einige Monaten wurde in meiner Gemeinde ein Schiedsmann gesucht. Da ich selbst ein solches Verfahren schon einmal in Anspruch genommen hatte, fand ich das interessant. Dazu kommt, dass ich dieses Jahr 40 werde. Mein ehrenamtliches Engagement bei JCI Germany/Wirtschaftsjunioren Deutschland endet dann leider. Für meinen Geschmack viel zu früh, aber so sind die Regeln. Da ich mich auf Landes- und Bundesebene schon engagiert habe, dachte ich, es sei eine gute Idee, sich auch lokal zu engagieren. Dementsprechend habe ich meine Bewerbung eingereicht und durfte mich vor den Ortsräten vorstellen.

Ich dachte, 40 ist ein gutes Alter. Man ist weit genug im Leben, um die Bedürfnisse verschiedener Generationen zu kennen. Man ist für Menschen jeden Alters ansprechbar. Dazu kommt, dass ich als aktiv im Berufsleben stehender Mensch dachte, das ist genau die richtige Zeit. Es passte alles, aus meiner Sicht.

Die Räte sahen es, zu meinem Bedauern, nicht so. Meine Mitbewerber waren beide über 70. Einer zog zurück, der andere bekam die Empfehlung und gewann die Wahl. Auf dem Weg raus, nach dem Wahltermin, verabschiedeten wir uns. Einer der beiden richtete den Satz „Sie haben ja noch Zeit“ an mich. Das hat mich eine Weile beschäftigt, und kam nun beim Lesen des Artikels erneut hoch. Denn aus meiner Sicht ist das anders. Wenn nicht jetzt, wann dann? Ich möchte mich engagieren, solange ich noch voll einsatzfähig und nahe an der Realität der Zielgruppe bin! Wie Sascha Lobo es formuliert hat: …(eine) Gesellschaft … , die Seriosität anhand der Zahl der Jahre beurteilt ist vielleicht nicht meine Vorstellung.

Alte wählen Alte – der Rest ist zu jung?

Rein statistisch betrachtet ist das Durchschnittsalter, aber auch die Berufsverteilung, in unserem Parlament kein Abbild der Gesellschaft. Etwas simplifiziert: Alte Menschen wählen andere alte Menschen in Ämter. Das ist analog zu meinem Erlebnis.

Grundsätzlich ist das auch erst mal irgendwo verständlich. Und dennoch lässt es mich etwas ratlos zurück. Ich höre immer wieder die Klagen über mangelndes Engagement desinteressierter „Junger“ (U40). Gleichzeitig ist uns aber die Möglichkeit einer Wahl versperrt, wenn so gewählt wird, dass sich nichts ändert. Diesen Konflikt bekomme ich in meinem Kopf nicht aufgelöst. Es ist schade, dass wir ernsthaft darüber diskutieren müssen, aber gleichzeitig nichts ändern können, weil die relevanten Positionen entsprechend besetzt sind.

Ob ich etwas daran ändern kann? Ich weiß es nicht – aber ich werde es nicht aufgeben. Aber vielleicht sollte das Thema auch einfach mal angesprochen werden, denn jede soziale Gruppe sieht, per Definition, erst einmal ihre eigene Lebensrealität, nicht die der anderen. Und deshalb wollte ich darüber bloggen.

Machst Du es denn anders?

Nun kannst Du Dir die Frage stellen, ob ich Frau Baerbock wähle. Die Antwort ist: Nein.

Das hat aber absolut nichts mit ihrem Alter zu tun. Ich fände und finde es gut, wenn jüngere Menschen in relevante Positionen kommen, damit die Bedürfnisse mehr Beachtung finden. Es ist völlig klar, dass ein Parlament, in dem die wenigsten noch Kinder im Kita- oder Schulalter haben, sich weniger Gedanken um die Betreuung macht. Es ist völlig klar, dass die Familienrechtsreform, die längst überfällig ist, seit Jahren massiv verschleppt wird – es ist einfach kein relevantes Thema für die Mehrheit der Parlamentarier. Wie viele andere Themen auch nicht – das jüngste Urteil des Bundesverfassungsgerichts hat hier wenigstens klar betont, dass „nach mir die Sintflut“ kein akzeptabler Weg ist.

Ich wähle Frau Baerbock, bzw. ja eigentlich ihre Partei, aufgrund ihrer Inhalte nicht. Das Wahlprogramm enthält zu viele Punkte, mit denen ich nicht übereinstimme. Das ist eine inhaltliche Entscheidung, die mit der Person nichts zu tun hat. Übrigens, das gilt auch umgekehrt – wenn ein 70jähriger Mensch tolle Inhalte bieten würde, wäre er für mich wählbar. Vielleicht ist das ein Gedanke, den wir alle, in alle Richtungen, haben sollten, statt nach Stallgeruch zu gehen.

Vielleicht würde das auch Dinge verhindern, wie sie in meiner kleinen fiktiven Geschichte angesprochen wurden.

Bildquelle: Richard von Lenzano  / pixelio.de

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Hierarchie ist nicht gleich Führung

Wenn ich mich mit Menschen unterhalte, beobachte ich oft einen Denkfehler. Oftmals wird Führung mit Hierarchie gleichgesetzt. Das ist, in meinen Augen, falsch. Führung passiert, im Idealfall, auf allen Ebenen und in vielen Situationen.

Die klassische Hierarchie

In vielen Unternehmen beobachte ich eine ganz klassische Hierarchie. Es gibt Geschäftsführer, Abteilungsleiter, Teamleiter und vieles mehr. Im Grundsatz ist das auch durchaus hilfreich. Der Abgesang auf hierarchische Strukturen wäre verfrüht. Sie unterstützen das menschliche Bedürfnis nach Struktur, sie sind leicht zu erfassen und zu beschreiben.

Der Denkfehler ist es, diese Struktur mit Entscheidung gleichzusetzen. Besser ist es, aus meiner Sicht, über Verantwortung zu sprechen. Ein Abteilungsleiter muss nicht alles entscheiden oder gar machen. Ganz im Gegenteil. Er oder sie verantwortet einen Bereich. Zieht er oder sie allerdings jede Entscheidung an sich, passiert etwas, was absolut nicht wünschenswert ist: Es kommt zu einem Flaschenhals.

Entscheidungen zu treffen kostet Energie

Entscheidungen zu treffen, egal wie groß oder klein, ist aufwändig. Liegen alle Entscheidungen bei einer Person, sind alle anderen entlastet. Und die betreffende Person überlastet. Sie schafft sich damit ein System, in dem Leadership niemals geteilt werden kann und in dem Menschen nicht wachsen können.

Das Wachstum passiert immer dann, wenn man sich außerhalb des Gewohnten bewegt. Deshalb halte ich es für unbedingt erforderlich, dass die Hierarchie dem System dient, nicht das System ist. Hierarchie hilft, die Menschen in einer Abteilung zu strukturieren, ihre Aufgaben gegenüber anderen klar zu stellen und ihnen einen definierten Rahmen zu geben.

Innerhalb dieses Rahmens sollten sie aber am besten immer Verantwortung für ihre Aufgaben(-bereiche) übernehmen. Eine Supportanfrage, ein Kundenprojekt, selbst ein Meeting bedeuten, Führung auszuüben. Und das ist auch richtig so.

Delegation will gelernt sein

Neue Führungskräfte müssen oft erst lernen, was Delegation bedeutet. Es heißt nicht, Aufgaben zu verteilen. Denn das führt dazu, dass die Entscheidung, wer welche Aufgabe wie erledigt, bei der Führungskraft liegt. Auf lange Sicht bekommt man so kein Team, dass Verantwortung an- und übernehmen kann, sondern eine ferngesteuerte ToDo-Liste.

Dieser Lernprozess ist schmerzhaft, denn Delegation heißt auch nicht, alles abzugeben. Die Wahrheit liegt, wie so oft, in der Mitte. Ziele definieren, Roadblocks beseitigen, die Übersicht bewahren und auch die Teammitglieder in ihrer Zielerreichung im Auge behalten – Delegation und echte Führung ist harte Arbeit.

Und eines darf man nicht vergessen: Wenn ich möchte, dass Führung situativ durch alle wahrgenommen wird, braucht es Vertrauen in einen ungewissen Ausgang. Die „anderen“ werden es anders machen, als ich es tun würde. Und ich muss ihnen Raum lassen, und die Ergebnisse abwarten. Das ist unangenehm.

Lass Dich überraschen

Die gute Nachricht ist, dass man sehr oft positiv überrascht wird. Ein gutes Team, das Vertrauen und Ziele geschenkt bekommt, das Hierarchie als unterstützenden Rahmen erlebt und das Führung als situative Aufgabe für alle begreift, wird immer wieder tolle Ergebnisse liefern. Ergebnisse, auf die man selbst nicht gekommen wäre. Es wird Wege gehen, die man selbst nicht gesehen hat. Kurz gesagt: Die Unsicherheit, das ungute Gefühl: Es lohnt sich durchzustehen.

Bildquelle: Stephanie Hofschlaeger  / pixelio.de 

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Steuererhöhungen – nicht die einzige Antwort

Ich bin gerade fasziniert vom politischen Diskurs. Mitten in der dritten Welle der Pandemie, in einem Wahljahr, wird natürlich darüber nachgedacht, wie die Folgekosten bezahlt werden können. Die einzige Antwort, die bislang laut ausgesprochen wurde, sind Steuererhöhungen. Ob das sinnvoll und zielführend ist, darüber darf man unterschiedlicher Ansicht sein.

Klar ist: Es kostet viel Geld

Was, denke ich, unstrittig ist, ist, dass die Folgen der Pandemie Geld kosten. Sehr viel Geld. Die Staatsverschuldung, die in den letzten Jahren im Griff gehalten, sogar reduziert wurde, ist angestiegen. Die direkten Kosten, beispielsweise durch Kurzarbeit, Fördermittel, Zuschüsse und Ähnliches sind enorm. Was ein wenig unter den Tisch gekehrt wird, weil es gerade noch nicht sichtbar ist, sind die indirekten Kosten. Viele Betriebe werden die Pandemie nicht überstehen. Insolvente Firmen bedeuten Arbeitslose, deren Unterstützung Geld kostet. Parallel sinken dann die Einnahmen. Arbeitsplätze bringen dem Staat Geld, durch Einkommenssteuer, Umsatzsteuer bei Einkäufen, durch die Gewerbesteuer. Die Liste lässt sich fortsetzen. Das vorausgeschickt ist das beste Mittel, die Folgen zu bewältigen doch ein gesundes Wirtschaftswachstum. Vielleicht nicht im ersten Jahr, aber in den folgenden. Nur scheint dass mindestens unser aktueller Finanzminister anders zu sehen.

Steuererhöhungen – aber nur für „Reiche“

Man mag mir an dieser Stelle übertriebene Skepsis vorwerfen. Aber immer, wenn ein Finanzminister das Wort „Steuererhöhungen“ in den Mund nimmt, werde ich hellhörig. Vor allem, wenn es mit den Begriffen „Reiche“ oder „Besserverdienende“ verknüpft ist. Der Grund ist einfach: Die Definition ist, bislang, immer falsch gewesen. Wenn wir uns das deutsche Steuersystem anschauen, erkennen wir gleich mehrere Schwächen. Die erste ist die Komplexität. Wer sich Arbeit macht, oder einen guten Steuerberater hat, kann auf unzähligen Wegen die tatsächliche Steuerlast drücken. Tendenziell haben daran natürlich insbesondere Menschen ein Interesse, die sonst viel zahlen müssten. Ob das richtig ist, möchte ich an der Stelle gar nicht beurteilen – aber es ist legal, womit also das gedachte Steuersystem an vielen Stellen ins Leere greift. Ein anderes Thema ist die Definition von „reich“ oder „besserverdienend“. Jeder kann sich hier seine Statistik zurechtlegen. Faktisch sind aber bereits gut verdienende Facharbeiter in dieser Definition enthalten. Von der Frage, wie Unternehmen, gerade in der Übergabe, besteuert werden, ganz abgesehen. Last but not least: Wenn wir uns anschauen, wie hoch die Belastungen in Deutschland generell sind, so stehen wir, manchmal mit Belgien wechselnd, an der Spitze in der EU. Kein guter Platz für eine Nation, deren wichtigste Ressource die Innovations- und Arbeitskraft der Menschen ist. Alles in allem kann man grob sagen, dass die allermeisten etwa 50% dessen, was sie verdienen, an Steuern- und Sozialabgaben an den Staat abführen. Indirekte Steuern, wie z. B. Umsatzsteuer, noch nicht komplett einberechnet.

Vielleicht ist es an der Zeit, umzudenken

Der Sozialhaushalt ist bereits der größte Posten im gesamten Haushalt der Bundesrepublik. Dass er in Zukunft geringer wird, ist eher nicht anzunehmen. Gleichzeitig hatten wir, vor Corona, jährlich neue Einnahmenrekorde. Unter diesem Eindruck möchte ich einfach mal fragen, ob wir wirklich ein Einnahmenproblem haben. Meiner Meinung nach haben wir ein Ausgabenproblem. Und einen Mangel an Bezug zum verwalteten Geld. Was ich damit meine ist, dass alles Geld, das verteilt und ausgegeben wird, letztlich durch die Betriebe und ihre Mitarbeiter erwirtschaftet wird. Klar, auch Politiker zahlen Steuern. Aber zum allergrößten Teil geben sie das Geld von anderen aus. Der Bezug zu diesem Geld ist, denke ich, nicht mehr vorhanden. Wer ihn hätte, könnte nämlich zu anderen Schlüssen als Steuererhöhungen kommen. Zum Beispiel könnte man argumentieren, dass die Wirtschaft anzukurbeln das beste Programm nach der Pandemie ist. Das geht am effektivsten darüber, dass Steuern gesenkt werden. Nicht im Promillebereich, sondern substanziell. Nicht durch die nächste Ausnahmeregelung oder den nächsten Freibetrag im Steuerrecht. Sondern durch klare Senkung von Einkommens- und Unternehmenssteuern. In dem Zusammenhang könnte man dann auch alle Arten von Einkommen gleichartig besteuern. In den ersten 2-3 Jahren mögen die Einnahmen dann niedriger sein. Ich bin jedoch überzeugt, dass ein solches echtes Konjunkturprogramm die Chance bietet, dass mehr Menschen gründen oder übernehmen. Dann können mehr Menschen gute Löhne und Gehälter bekommen. Der Gemeinschaft ist dann sehr viel mehr gedient.

Ich fand Flat Tax immer reizvoll

Ich denke in diesen Tagen oft an Paul Kirchhof zurück. Als Schattenfinanzminister angetreten, hat er die Idee einer Flat Tax in den Raum geworfen. Die Idee: Jeder zahlt den gleichen Prozentsatz auf jede Art von Einkommen. Dafür fallen, in meinen Augen, alle Ausnahmen weg. Keine Freibeträge, kein Absetzen, keine Pauschalen. Ergänzt man das Modell durch ein echtes Familiensplitting, hätte man sogar etwas gesellschaftlich sehr wertvolles getan. Und meine These ist, dass wenn man das wirklich durchzieht, am Ende alle profitieren. Jeder Mensch hat mehr im Geldbeutel. Und der Staat auch, denn wer es kann, zahlt aktuell meist sehr viel weniger. Zugegeben, Finanzbeamte und Steuerberater werden das vielleicht nicht gerne hören – aber das wäre es mir wert. Gescheitert ist es übrigens am öffentlichen Diskurs, der oft in die Richtung ging, dass es unfair sei. Das sehe ich komplett anders. Wenn auf jedes Einkommen jeder den gleichen Prozentsatz zahlt, ist das ultimative Fairness. Natürlich auch global agierende Konzerne auf die Gewinne, die sie in einem Land erwirtschaften.

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