Ist man mit 40 wirklich zu jung?

Ich bin beim Browsen über einen Artikel bei Spiegel Online gestolpert. Darin geht es um die Frage, ob die Kanzlerkandidatin der Grünen, Annalena Baerbock, mit 40 zu jung für das Amt ist. Interessanterweise hatte ich vor kurzem ein ähnliches Erlebnis.

“Sie haben ja noch Zeit”

Vor einige Monaten wurde in meiner Gemeinde ein Schiedsmann gesucht. Da ich selbst ein solches Verfahren schon einmal in Anspruch genommen hatte, fand ich das interessant. Dazu kommt, dass ich dieses Jahr 40 werde. Mein ehrenamtliches Engagement bei JCI Germany/Wirtschaftsjunioren Deutschland endet dann leider. Für meinen Geschmack viel zu früh, aber so sind die Regeln. Da ich mich auf Landes- und Bundesebene schon engagiert habe, dachte ich, es sei eine gute Idee, sich auch lokal zu engagieren. Dementsprechend habe ich meine Bewerbung eingereicht und durfte mich vor den Ortsräten vorstellen.

Ich dachte, 40 ist ein gutes Alter. Man ist weit genug im Leben, um die Bedürfnisse verschiedener Generationen zu kennen. Man ist für Menschen jeden Alters ansprechbar. Dazu kommt, dass ich als aktiv im Berufsleben stehender Mensch dachte, das ist genau die richtige Zeit. Es passte alles, aus meiner Sicht.

Die Räte sahen es, zu meinem Bedauern, nicht so. Meine Mitbewerber waren beide über 70. Einer zog zurück, der andere bekam die Empfehlung und gewann die Wahl. Auf dem Weg raus, nach dem Wahltermin, verabschiedeten wir uns. Einer der beiden richtete den Satz “Sie haben ja noch Zeit” an mich. Das hat mich eine Weile beschäftigt, und kam nun beim Lesen des Artikels erneut hoch. Denn aus meiner Sicht ist das anders. Wenn nicht jetzt, wann dann? Ich möchte mich engagieren, solange ich noch voll einsatzfähig und nahe an der Realität der Zielgruppe bin! Wie Sascha Lobo es formuliert hat: …(eine) Gesellschaft … , die Seriosität anhand der Zahl der Jahre beurteilt ist vielleicht nicht meine Vorstellung.

Alte wählen Alte – der Rest ist zu jung?

Rein statistisch betrachtet ist das Durchschnittsalter, aber auch die Berufsverteilung, in unserem Parlament kein Abbild der Gesellschaft. Etwas simplifiziert: Alte Menschen wählen andere alte Menschen in Ämter. Das ist analog zu meinem Erlebnis.

Grundsätzlich ist das auch erst mal irgendwo verständlich. Und dennoch lässt es mich etwas ratlos zurück. Ich höre immer wieder die Klagen über mangelndes Engagement desinteressierter “Junger” (U40). Gleichzeitig ist uns aber die Möglichkeit einer Wahl versperrt, wenn so gewählt wird, dass sich nichts ändert. Diesen Konflikt bekomme ich in meinem Kopf nicht aufgelöst. Es ist schade, dass wir ernsthaft darüber diskutieren müssen, aber gleichzeitig nichts ändern können, weil die relevanten Positionen entsprechend besetzt sind.

Ob ich etwas daran ändern kann? Ich weiß es nicht – aber ich werde es nicht aufgeben. Aber vielleicht sollte das Thema auch einfach mal angesprochen werden, denn jede soziale Gruppe sieht, per Definition, erst einmal ihre eigene Lebensrealität, nicht die der anderen. Und deshalb wollte ich darüber bloggen.

Machst Du es denn anders?

Nun kannst Du Dir die Frage stellen, ob ich Frau Baerbock wähle. Die Antwort ist: Nein.

Das hat aber absolut nichts mit ihrem Alter zu tun. Ich fände und finde es gut, wenn jüngere Menschen in relevante Positionen kommen, damit die Bedürfnisse mehr Beachtung finden. Es ist völlig klar, dass ein Parlament, in dem die wenigsten noch Kinder im Kita- oder Schulalter haben, sich weniger Gedanken um die Betreuung macht. Es ist völlig klar, dass die Familienrechtsreform, die längst überfällig ist, seit Jahren massiv verschleppt wird – es ist einfach kein relevantes Thema für die Mehrheit der Parlamentarier. Wie viele andere Themen auch nicht – das jüngste Urteil des Bundesverfassungsgerichts hat hier wenigstens klar betont, dass “nach mir die Sintflut” kein akzeptabler Weg ist.

Ich wähle Frau Baerbock, bzw. ja eigentlich ihre Partei, aufgrund ihrer Inhalte nicht. Das Wahlprogramm enthält zu viele Punkte, mit denen ich nicht übereinstimme. Das ist eine inhaltliche Entscheidung, die mit der Person nichts zu tun hat. Übrigens, das gilt auch umgekehrt – wenn ein 70jähriger Mensch tolle Inhalte bieten würde, wäre er für mich wählbar. Vielleicht ist das ein Gedanke, den wir alle, in alle Richtungen, haben sollten, statt nach Stallgeruch zu gehen.

Vielleicht würde das auch Dinge verhindern, wie sie in meiner kleinen fiktiven Geschichte angesprochen wurden.

Bildquelle: Richard von Lenzano  / pixelio.de

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Hierarchie ist nicht gleich Führung

Wenn ich mich mit Menschen unterhalte, beobachte ich oft einen Denkfehler. Oftmals wird Führung mit Hierarchie gleichgesetzt. Das ist, in meinen Augen, falsch. Führung passiert, im Idealfall, auf allen Ebenen und in vielen Situationen.

Die klassische Hierarchie

In vielen Unternehmen beobachte ich eine ganz klassische Hierarchie. Es gibt Geschäftsführer, Abteilungsleiter, Teamleiter und vieles mehr. Im Grundsatz ist das auch durchaus hilfreich. Der Abgesang auf hierarchische Strukturen wäre verfrüht. Sie unterstützen das menschliche Bedürfnis nach Struktur, sie sind leicht zu erfassen und zu beschreiben.

Der Denkfehler ist es, diese Struktur mit Entscheidung gleichzusetzen. Besser ist es, aus meiner Sicht, über Verantwortung zu sprechen. Ein Abteilungsleiter muss nicht alles entscheiden oder gar machen. Ganz im Gegenteil. Er oder sie verantwortet einen Bereich. Zieht er oder sie allerdings jede Entscheidung an sich, passiert etwas, was absolut nicht wünschenswert ist: Es kommt zu einem Flaschenhals.

Entscheidungen zu treffen kostet Energie

Entscheidungen zu treffen, egal wie groß oder klein, ist aufwändig. Liegen alle Entscheidungen bei einer Person, sind alle anderen entlastet. Und die betreffende Person überlastet. Sie schafft sich damit ein System, in dem Leadership niemals geteilt werden kann und in dem Menschen nicht wachsen können.

Das Wachstum passiert immer dann, wenn man sich außerhalb des Gewohnten bewegt. Deshalb halte ich es für unbedingt erforderlich, dass die Hierarchie dem System dient, nicht das System ist. Hierarchie hilft, die Menschen in einer Abteilung zu strukturieren, ihre Aufgaben gegenüber anderen klar zu stellen und ihnen einen definierten Rahmen zu geben.

Innerhalb dieses Rahmens sollten sie aber am besten immer Verantwortung für ihre Aufgaben(-bereiche) übernehmen. Eine Supportanfrage, ein Kundenprojekt, selbst ein Meeting bedeuten, Führung auszuüben. Und das ist auch richtig so.

Delegation will gelernt sein

Neue Führungskräfte müssen oft erst lernen, was Delegation bedeutet. Es heißt nicht, Aufgaben zu verteilen. Denn das führt dazu, dass die Entscheidung, wer welche Aufgabe wie erledigt, bei der Führungskraft liegt. Auf lange Sicht bekommt man so kein Team, dass Verantwortung an- und übernehmen kann, sondern eine ferngesteuerte ToDo-Liste.

Dieser Lernprozess ist schmerzhaft, denn Delegation heißt auch nicht, alles abzugeben. Die Wahrheit liegt, wie so oft, in der Mitte. Ziele definieren, Roadblocks beseitigen, die Übersicht bewahren und auch die Teammitglieder in ihrer Zielerreichung im Auge behalten – Delegation und echte Führung ist harte Arbeit.

Und eines darf man nicht vergessen: Wenn ich möchte, dass Führung situativ durch alle wahrgenommen wird, braucht es Vertrauen in einen ungewissen Ausgang. Die “anderen” werden es anders machen, als ich es tun würde. Und ich muss ihnen Raum lassen, und die Ergebnisse abwarten. Das ist unangenehm.

Lass Dich überraschen

Die gute Nachricht ist, dass man sehr oft positiv überrascht wird. Ein gutes Team, das Vertrauen und Ziele geschenkt bekommt, das Hierarchie als unterstützenden Rahmen erlebt und das Führung als situative Aufgabe für alle begreift, wird immer wieder tolle Ergebnisse liefern. Ergebnisse, auf die man selbst nicht gekommen wäre. Es wird Wege gehen, die man selbst nicht gesehen hat. Kurz gesagt: Die Unsicherheit, das ungute Gefühl: Es lohnt sich durchzustehen.

Bildquelle: Stephanie Hofschlaeger  / pixelio.de 

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Steuererhöhungen – nicht die einzige Antwort

Ich bin gerade fasziniert vom politischen Diskurs. Mitten in der dritten Welle der Pandemie, in einem Wahljahr, wird natürlich darüber nachgedacht, wie die Folgekosten bezahlt werden können. Die einzige Antwort, die bislang laut ausgesprochen wurde, sind Steuererhöhungen. Ob das sinnvoll und zielführend ist, darüber darf man unterschiedlicher Ansicht sein.

Klar ist: Es kostet viel Geld

Was, denke ich, unstrittig ist, ist, dass die Folgen der Pandemie Geld kosten. Sehr viel Geld. Die Staatsverschuldung, die in den letzten Jahren im Griff gehalten, sogar reduziert wurde, ist angestiegen. Die direkten Kosten, beispielsweise durch Kurzarbeit, Fördermittel, Zuschüsse und Ähnliches sind enorm. Was ein wenig unter den Tisch gekehrt wird, weil es gerade noch nicht sichtbar ist, sind die indirekten Kosten. Viele Betriebe werden die Pandemie nicht überstehen. Insolvente Firmen bedeuten Arbeitslose, deren Unterstützung Geld kostet. Parallel sinken dann die Einnahmen. Arbeitsplätze bringen dem Staat Geld, durch Einkommenssteuer, Umsatzsteuer bei Einkäufen, durch die Gewerbesteuer. Die Liste lässt sich fortsetzen. Das vorausgeschickt ist das beste Mittel, die Folgen zu bewältigen doch ein gesundes Wirtschaftswachstum. Vielleicht nicht im ersten Jahr, aber in den folgenden. Nur scheint dass mindestens unser aktueller Finanzminister anders zu sehen.

Steuererhöhungen – aber nur für “Reiche”

Man mag mir an dieser Stelle übertriebene Skepsis vorwerfen. Aber immer, wenn ein Finanzminister das Wort “Steuererhöhungen” in den Mund nimmt, werde ich hellhörig. Vor allem, wenn es mit den Begriffen “Reiche” oder “Besserverdienende” verknüpft ist. Der Grund ist einfach: Die Definition ist, bislang, immer falsch gewesen. Wenn wir uns das deutsche Steuersystem anschauen, erkennen wir gleich mehrere Schwächen. Die erste ist die Komplexität. Wer sich Arbeit macht, oder einen guten Steuerberater hat, kann auf unzähligen Wegen die tatsächliche Steuerlast drücken. Tendenziell haben daran natürlich insbesondere Menschen ein Interesse, die sonst viel zahlen müssten. Ob das richtig ist, möchte ich an der Stelle gar nicht beurteilen – aber es ist legal, womit also das gedachte Steuersystem an vielen Stellen ins Leere greift. Ein anderes Thema ist die Definition von “reich” oder “besserverdienend”. Jeder kann sich hier seine Statistik zurechtlegen. Faktisch sind aber bereits gut verdienende Facharbeiter in dieser Definition enthalten. Von der Frage, wie Unternehmen, gerade in der Übergabe, besteuert werden, ganz abgesehen. Last but not least: Wenn wir uns anschauen, wie hoch die Belastungen in Deutschland generell sind, so stehen wir, manchmal mit Belgien wechselnd, an der Spitze in der EU. Kein guter Platz für eine Nation, deren wichtigste Ressource die Innovations- und Arbeitskraft der Menschen ist. Alles in allem kann man grob sagen, dass die allermeisten etwa 50% dessen, was sie verdienen, an Steuern- und Sozialabgaben an den Staat abführen. Indirekte Steuern, wie z. B. Umsatzsteuer, noch nicht komplett einberechnet.

Vielleicht ist es an der Zeit, umzudenken

Der Sozialhaushalt ist bereits der größte Posten im gesamten Haushalt der Bundesrepublik. Dass er in Zukunft geringer wird, ist eher nicht anzunehmen. Gleichzeitig hatten wir, vor Corona, jährlich neue Einnahmenrekorde. Unter diesem Eindruck möchte ich einfach mal fragen, ob wir wirklich ein Einnahmenproblem haben. Meiner Meinung nach haben wir ein Ausgabenproblem. Und einen Mangel an Bezug zum verwalteten Geld. Was ich damit meine ist, dass alles Geld, das verteilt und ausgegeben wird, letztlich durch die Betriebe und ihre Mitarbeiter erwirtschaftet wird. Klar, auch Politiker zahlen Steuern. Aber zum allergrößten Teil geben sie das Geld von anderen aus. Der Bezug zu diesem Geld ist, denke ich, nicht mehr vorhanden. Wer ihn hätte, könnte nämlich zu anderen Schlüssen als Steuererhöhungen kommen. Zum Beispiel könnte man argumentieren, dass die Wirtschaft anzukurbeln das beste Programm nach der Pandemie ist. Das geht am effektivsten darüber, dass Steuern gesenkt werden. Nicht im Promillebereich, sondern substanziell. Nicht durch die nächste Ausnahmeregelung oder den nächsten Freibetrag im Steuerrecht. Sondern durch klare Senkung von Einkommens- und Unternehmenssteuern. In dem Zusammenhang könnte man dann auch alle Arten von Einkommen gleichartig besteuern. In den ersten 2-3 Jahren mögen die Einnahmen dann niedriger sein. Ich bin jedoch überzeugt, dass ein solches echtes Konjunkturprogramm die Chance bietet, dass mehr Menschen gründen oder übernehmen. Dann können mehr Menschen gute Löhne und Gehälter bekommen. Der Gemeinschaft ist dann sehr viel mehr gedient.

Ich fand Flat Tax immer reizvoll

Ich denke in diesen Tagen oft an Paul Kirchhof zurück. Als Schattenfinanzminister angetreten, hat er die Idee einer Flat Tax in den Raum geworfen. Die Idee: Jeder zahlt den gleichen Prozentsatz auf jede Art von Einkommen. Dafür fallen, in meinen Augen, alle Ausnahmen weg. Keine Freibeträge, kein Absetzen, keine Pauschalen. Ergänzt man das Modell durch ein echtes Familiensplitting, hätte man sogar etwas gesellschaftlich sehr wertvolles getan. Und meine These ist, dass wenn man das wirklich durchzieht, am Ende alle profitieren. Jeder Mensch hat mehr im Geldbeutel. Und der Staat auch, denn wer es kann, zahlt aktuell meist sehr viel weniger. Zugegeben, Finanzbeamte und Steuerberater werden das vielleicht nicht gerne hören – aber das wäre es mir wert. Gescheitert ist es übrigens am öffentlichen Diskurs, der oft in die Richtung ging, dass es unfair sei. Das sehe ich komplett anders. Wenn auf jedes Einkommen jeder den gleichen Prozentsatz zahlt, ist das ultimative Fairness. Natürlich auch global agierende Konzerne auf die Gewinne, die sie in einem Land erwirtschaften.

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Failed Leadership – eine kleine Geschichte

Heute begeben wir uns in das Reich der Fiktion. Ich möchte Dir eine Geschichte erzählen, die Dir auf Deiner Reise Hinweise gibt, wie Du es besser machen kannst. Normalerweise finde ich Negativbeispiele wenig wünschenswert – in diesem Fall mache ich allerdings eine Ausnahme, denn aus failed Leadership kannst Du einiges lernen.

Es war einmal…

Es war einmal ein Unternehmen. Ein sehr großes Unternehmen, mit Aktionären, vielen Kunden und einem großen Vorstand.

Dieses Unternehmen hatte eine wechselhafte Geschichte hinter sich. Besitzerwechsel, knapp vermiedene Pleiten, große Erfolge und ebenso große Niederlagen. In seiner über 70jährigen Geschichte hatte sich vieles ereignet.

In der jüngeren Vergangenheit hatte es entscheidende Wechsel gegeben. Knapp 20 Jahre zuvor war das Unternehmen kurz vor der Insolvenz. Hohe Produktionskosten, wenig innovative Produkte, die Konkurrenz rümpfte nicht nur die Nase sondern belächelte das Unternehmen. Der Vorstand, relativ frisch im Amt, erkannte die Probleme und verordnete dem Unternehmen eine Radikalkur. Der Widerstand bei Mitarbeitern und Kunden war groß. Dennoch war das Projekt erfolgreich. Aus einem Unternehmen kurz vor der Pleite wurde wieder ein stabiles, geachtetes Unternehmen. Die Kosten wurden reduziert, die Kundschaft profitierte von besseren Produkten, die Aktionäre hätten zufrieden sein können. Stattdessen wurde aber der ungeliebte Vorstand geschasst.

Nachfolger konnte profitieren

Der neue Vorstand trat mit dem Versprechen an, weiter in die Entwicklung des Unternehmens zu investieren. Die Vorarbeit des Vorgängers erwies sich auch langfristig als erfolgreich, das Unternehmen erzielte über Jahre stabile Renditen.

Die Folge war, dass es keinen Innovationsdruck gab. Zufriedene Kunden, zufriedene Aktionäre, der Vorstand hatte ein vermeintlich einfaches Leben. Die Resultate kamen wie von selbst. Zwar konnte man keine großen Sprünge machen, aber die Umsätze wuchsen, die Produkte fanden auf dem Markt Anklang. Die versprochenen Investitionen erschienen nicht mehr notwendig.

Stattdessen zahlte sich es sich für den Vorstand aus, den Kurs beizubehalten. Neue Produkte oder Innovationen waren nicht notwendig. Die Rendite blieb, selbst in Krisen, die den Markt erschütterten, stabil. Der Vorstandsvorsitzende wurde ein ums andere Mal wiedergewählt. Zwar sank die Zustimmung mit jeder Amtsperiode, aber sie war immer noch ausreichend groß – warum auch etwas ändern, wenn der Erfolg am Markt weiterhin so groß war?

Peter-Prinzip

Während dieser Erfolgsphase passierte im Vorstand und im mittleren Management auch vieles. Es gab Beförderungen, die vor allem nach persönlicher Gunst, nicht aber nach Kompetenz vorgenommen wurden. Korruption, Veruntreuung und Verschwendung wuchs, wurde aber seitens des Vorstandsvorsitzenden toleriert.

Mit der Zeit verlor das Unternehmen seinen tadellosen Ruf. Kunden waren von den Produkten gelangweilt, weil keine Innovation passierte. Die Konkurrenz schlief nicht. Nicht nur schuf sie bessere Produkte, sondern sie warb auch diejenigen Mitarbeiter ab, die willens und fähig waren, diese Innovation voran zu treiben. Somit griff das Peter-Prinzip immer mehr, denn übrig blieben diejenigen, deren Kompetenz zweifelhaft war – viele schafften es sogar in den Vorstand.

Kritische Stimmen wurden dagegen verunglimpft und aus dem Unternehmen gedrängt.

Kultur im Fokus

Aus dem einstmals bewunderten und starken Unternehmen entwickelte sich ein Sanierungsfall. Die Substanz, die Jahre zuvor durch kluge, notwendige und zukunftsweisende Entscheidungen aufgebaut wurde, verfiel. Der Markt zeigte sich enttäuscht, ebenso die Aktionäre, selbst wenn die Hauptversammlungen aufgrund strikter Regeln und geschickter Allianzen im Griff gehalten wurden.

Der Vorstandsvorsitzende baute keinen Nachfolger auf, sondern sicherte sich den vollständig abgesicherten Ruhestand auf Kosten der Aktionäre. Kulturell gab es keinen Fortschritt mehr – statt, wie einstmals, für Neuerungen und Fortschritt zu stehen förderte das Unternehmen nun Stillstand und einen Fokus auf inneren Machterhalt. Die Kunden und Aktionäre kamen in der Betrachtung nicht mehr vor, ebensowenig die Konkurrenz.

Was noch funktionierte, war das Marketing. Es wurden Unsummen in die Public Relations investiert, so dass das Bild des Unternehmens stets positiver war, als seine tatsächliche Wertschöpfung.

Krisen fördern alles zu Tage

Mit dieser Ausgangslage kam es zu einer Krise. Der Markt wurde erschüttert. Äußere Einflüsse, die niemand vorhersehen konnten, trafen auf das Unternehmen.

In dieser Krise war Führung gefragt. Diese fand aber nicht statt, da der Vorstandsvorsitzende bereits seinen Rücktritt eingereicht hatte, und kein großes Interesse mehr hatte, das Unternehmen zu führen. Da potentielle Nachfolger zusammen mit den Leistungsträgern in der Belegschaft schon lange zuvor das Unternehmen verlassen hatten, überließ der Vorsitzende seinem Vorstand die Arbeit.

Der Vorstand, in ungeeigneter Besetzung, hatte keine Ideen, wie mit der Krise umzugehen sei. Kurzfristige Maßnahmen wurden immer wieder aufs neue probiert, eine langfristige Strategie wurde versäumt. Während die Mitbewerber teils gestärkt durch die Krise gingen, und immer höhere Marktanteile gewannen, schlitterte das Unternehmen immer tiefer in die roten Zahlen. Die Vorstände unterboten sich mit Fehlleistungen, die in anderen Unternehmen zur Kündigung geführt hätten. Leider sah die Satzung vor, dass sie nur durch den Vorsitzenden entlassen werden können. Dieser bezog aber nur eine moderierende Stellung, statt die Führung zu ergreifen.

Zu Beginn der Krise belächelte man die Konkurrenz, weil die Substanz noch ausreichte. Nach einem Jahr allerdings hatte sich das Bild gewandelt: Das Unternehmen stand am gleichen Punkt wie 20 Jahre zuvor.

Failed Leadership – Lessons to learn

Aus dieser fiktiven Geschichte über failed Leadership gibt es für Unternehmer und Führungskräfte viel zu lernen. Hier meine Top 3 Lektionen:

  1. Leadership erfordert Entscheidungen. Der fiktive Vorstandsvorsitzende hatte großes Glück, dass die Arbeit des Vorgängers seine bevorzugte Handlungsweise, Entscheidungen zu vermeiden, perfekt unterstützt hatte. In der langen Periode des Erfolgs dieser Arbeit konnte er die Früchte ernten, hat aber für sein Unternehmen großen Schaden verursacht. Alle notwendigen Entscheidungen, die die Zukunft betrafen, wurden nicht getroffen. Damit ist das Unternehmen, trotz vermeintlichem Erfolg, heute dort, wo es vor 20 Jahren war. Es fehlt an Substanz, Rücklagen, Zukunftskonzepten für neue Produkte und am richtigen Personal. Insbesondere letzteres ist mit die größte Gefahr, denn die Teamhygiene ist nun mal der Job eines Leaders.
  2. Wertschöpfung passiert nicht im Vorstand. Das Team und die Produkte sind entscheidend. Wenn man die besten Köpfe verliert, ist irgendwann kein Geld mehr zum Verwalten da. Wer sich zuviel mit internen Prozessen und der Verteilung von Geld beschäftigt, vergisst leicht, wo es herkommt – und wie schwierig es ist, etwas zu verteilen, das plötzlich nicht mehr da ist.
  3. Krisen wirken bereinigend. Das Unternehmen kann aus der Krise wie Phönix aus der Asche erwachen. Allerdings wird der Weg dahin steinig und beschwerlich. Es wäre deutlich einfacher gewesen, die Konkurrenz nicht zu belächeln, nur weil die Kunden treu waren, sondern sich ein Beispiel daran zu nehmen. Statt in den guten Zeiten Investitionsstau und Verwaltungsaufwand zu produzieren, sollte man gerade dann in die Zukunft investieren und darauf achten, dass alles im bestmöglichen Zustand ist – denn Krisen kommen immer wieder.

Es gibt hier natürlich noch viel mehr zu lernen. Leider. Auf den Betriebsrat und die Unternehmenskultur bin ich nämlich noch nicht eingegangen. Als Leseempfehlung gebe ich Dir noch einen Artikel und ein Buch mit. Sie könnten kaum aktueller sein.

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Personal Knowledge Management – Notiztools ohne Ende

Notiztools sind ein riesiger Markt. Unzählige Apps buhlen um Kunden, die ihr Personal Knowledge Management organisieren wollen, oder einfach nur Dinge aufschreiben möchten. Die Übersicht zu behalten ist praktisch unmöglich. Aber vielleicht können einige Fragen bei der Auswahl helfen.

Bevor man sucht

Die wichtigste Regel solltest Du Dir gleich zu Beginn merken: Es gibt nicht das perfekte Werkzeug. Es gibt höchstens das richtige Werkzeug für Dich.

Eine kurze Suche mit Google zeigt Dir auch schnell, warum das so ist. Dutzende, hunderte Werkzeuge sind verfügbar. Jedes davon verfolgt unterschiedliche Ansätze, Notizen zu erstellen, zu speichern und zu kategorisieren. Das macht es extrem schwer, einfach eines zu wählen. Dazu kommt noch das Shiny new toy – Syndrom. Immer, wenn etwas neues kommt, hast Du den Impuls, es nicht nur auszuprobieren, sondern viel mehr Zeit als sinnvoll ist darin zu investieren.

Welche Fragen helfen bei der Auswahl von Notiztools?

Mit diesem kleinen Vorwort gibt es verschiedene Ansätze, eine Wahl zu treffen. Dabei möchte ich Dir gerne ein wenig helfen, denn ich beschäftige mich mit vielen dieser Werkzeuge. Und bin natürlich auf die Dinge hereingefallen, vor denen ich Dich gerade gewarnt habe.

Die offensichtliche Einstiegsfrage ist, ob Du lieber digital oder analog arbeitest. Bei letzterem schrumpft die Auswahl des Werkzeugs auf genau eines, nämlich ein Notizbuch. Das Format, das Papier, die Farbe…all das mag eine Rolle spielen, aber im Grundsatz war es das. Worauf Du vielleicht noch achten kannst, ist die Frage der Organisation. Denn Notizbücher haben ein Feature nicht, das aber extrem nützlich ist: Eine Suchfunktion! Deshalb sind Methoden wie zum Beispiel Bullet Journaling, über das ich ja schon einmal geschrieben hatte, ein guter Ansatzpunkt.

Technische Aspekte

Neigst Du allerdings zu digitalen Werkzeugen, ist die Auswahl riesig. Den Überblick behalten dürfte unmöglich sein. Insofern musst Du Dich Deinem Werkzeug über andere Einschränkungen nähern. Die Technik ist eine davon. Fragen, die Du Dir stellen kannst sind zum Beispiel:

  • Welche Plattformen (Windows, Mac, iOS, Android…) benutze ich? Ist das Werkzeug für “meine” Plattformen verfügbar?
  • On- oder offline: Bin ich konstant online, oder benötige ich Mittel, die auch ohne Internetverbindung funktionieren?
  • Formate: Wie werden meine Daten gespeichert? In einem Format, das universell ist? Oder einem properitären Format?
  • Migration: Gibt es Mittel und Wege, bereits vorhandene Daten zur Software hin zu migrieren? Was ist, wenn ich von der Software weg migrieren will?
  • Was kann gespeichert werden? Geht es nur um Text, oder möchtest Du auch Bilder, pdf-Dokumente oder andere Formate in Deiner Software verwalten?

Rechtliches

Am Thema Datenschutz kommt man in aller Regel nicht mehr vorbei. Datenschutz ist sowohl ein technisches, als auch rechtliches Thema. Die Fragen, die Du Dir stellen kannst, sind zum Beispiel:

  • Sind meine Daten verschlüsselt? Und falls ja, ist es eine Ende zu Ende-Verschlüsselung, oder “nur” eine Verschlüsselung auf dem Weg? Ein Beispiel: Viele Anbieter bieten tolle Suchfunktionen. Damit diese funktionieren, können/dürfen die Daten per Definition nicht komplett verschlüsselt sein!
  • Wo werden meine Daten gespeichert? Je nachdem, welche rechtlichen Anforderungen Dein Business an Dich hat, kann es schlicht illegal sein, unverschlüsselte Daten (oder gar generell) bei manchen Anbietern zu speichern. Das Ende von Privacy Shield hat hier definitiv neue Unsicherheiten geschaffen
  • Bietet der Anbieter eine Option für ein DPA (Data Protection Agreement)?
  • Gibt es Vorgaben in meinem Unternehmen?
  • Habe ich nur persönliche Daten in der Software, oder auch die von Dritten? Achtung, letzteres ist eigentlich bei fast allen der Fall! Ein reines Personal Knowledge Management unterliegt nicht den gleichen (harten) Anforderungen

Präferenzen bei der Organisation

Menschen sind sehr unterschiedlich, wie sie Daten suchen und verwalten wollen. Methoden und Mittel gibt es viele. Die klassische Ordnerstruktur, die reine Suche, Verlinkungen innerhalb der Daten und viele mehr. Deshalb könnten folgende Fragen bei der Auswahl der passenden Software helfen:

  • Möchte ich meine Daten manuell, zum Beispiel in Ordnern, strukturieren? Oder möchte ich, dass eine Software das erledigt?
  • Wie suche ich, wenn ich etwas finden will? Nach Stichworten, Tags, Textausschnitten? Und möchte ich, dass zum Beispiel Anhänge durchsuchbar sind?
  • Möchte ich, dass Daten untereinander verlinkt sind, so dass ich Gedanken, Notizen und andere Dinge miteinander verknüpfen kann?
  • Welche Darstellung bevorzuge ich, was spricht mich an und wirkt auf mich übersichtlich?

Nach den Fragen kommt die Auswahl – Personal Knowledge Management ist eben sehr persönlich!

Mit diesen Fragen (bzw. den Antworten darauf) hat sich Deine Auswahl hoffentlich eingeschränkt. Ein letzter Hinweis sei noch gestattet: Es ist wichtig, dass Du gerne mit dem Werkzeug der Wahl arbeitest. Wenn alle Antworten auf grün stehen, aber Du schon beim Öffnen einen Würgereiz bekommst, ist es vermutlich dennoch das falsche Werkzeug.

Ich selbst habe die Fragen für mich schon mehrfach analysiert und bin auch schon oft gewechselt. So habe ich eine zeitlang Evernote benutzt, dann Notion ausprobiert und arbeite aktuell mit Obsidian. Warum? Nun, Evernote hat für mich Einschränkungen in den Bereichen Datenschutz und Format (es speichert Notizen in einem properitäten HTML-Format). Notion ist ausschließlich online verfügbar, relativ langsam und datenschutzseitig fragwürdig. Obsidian mag nicht für jeden passen, es ist definitiv eher ein Thema für technisch affine Menschen. Aber es speichert seine Daten dort, wo ich es will, in einem universellen Format und erlaubt zahlreiche Modifikationen und tolle Verlinkungen. Dieser Artikel ist übrigens mit Obsidian geschrieben worden.

Vielleicht schreibe ich ja in Zukunft noch einen Beitrag zu meinem Workflow.

Bildquelle: RainerSturm  / pixelio.de

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